สรุปหนังสือ THE LEAN STARTUP ลีนสตาร์ตอัพ

สรุปหนังสือ THE LEAN STARTUP

By Eric Ries

ทุกคนต่างเคยได้ยินคาถาของผู้ประกอบการ ที่ประสบความสำเร็จมานับครั้งไม่ถ้วน ไม่ว่าใครต่างก็บอกว่า ขอเพียงมีความตั้งใจจริง แนวคิดอันยอดเยี่ยม ช่วงเวลาที่เหมาะเจาะ และผลิตภัณฑ์ที่สุดยอด ชื่อเสียงและเงินทองก็จะเป็นของคนนั้น แต่ก็ตระหนักว่ามันไม่เป็นความจริง มันเป็นการเลือกเล่าเฉพาะแง่มุมที่ดี และหาเหตุผลมาอธิบายหลังจากที่ประสบความสำเร็จแล้วต่างหาก

หลังจากที่ผู้เขียนเป็นผู้ประกอบการมานับ 10 ปีก็เลิกคิดแบบนั้น เพราะได้เรียนรู้จากความสำเร็จและความล้มเหลวทั้งของตัวเองและคนอื่น ๆ ว่าความสำเร็จของผู้ประกอบการไม่ได้เกิดจากการมีพรสวรรค์หรือการอยู่ถูกที่ถูกเวลา ทว่ามันเป็นสิ่งที่สร้างขึ้นได้ด้วยวิธีการที่ถูกต้องเหมาะสม นั่นก็หมายความว่ามันเป็นสิ่งที่เรียนรู้และถ่ายทอดให้กันได้ การเป็นผู้ประกอบการคือการจัดการรูปแบบหนึ่ง

แนวคิดด้านการจัดการและพัฒนาผลิตภัณฑ์มากมายมาต่อยอด  ไม่ว่าจะเป็นการผลิตแบบลีน การคิดเชิงออกแบบ การพัฒนาลูกค้า หรือการพัฒนาแบบอะไจล์ จนในที่สุดก็ได้แนวทางใหม่ที่สามารถรองรับการสร้างนวัตกรรมอย่างต่อเนื่องในชื่อว่า ลีนสตาร์ตอัพ (Lean startup) แม้จะมีหนังสือมากมายว่าด้วยเรื่องกลยุทธ์ธุรกิจ คุณลักษณะสำคัญของผู้นำธุรกิจ และวิธีมองให้เห็นสิ่งที่จะปรากฏการณ์ครั้งใหม่ แต่การปลุกปั้นแนวคิดให้เป็นรูปเป็นร่างก็ยังเป็นงานหินสำหรับบรรดาผู้สร้างนวัตกรรมอยู่ดี

หัวใจของแนวคิดลีนสตาร์ตอัพ ซึ่งมีหลักการ 5 ข้อต่อไปนี้คือรากฐานของเนื้อหา

1. มีผู้ประกอบการอยู่ทุกหนแห่ง ไม่จำเป็นต้องพัฒนาผลิตภัณฑ์อยู่ในโรงรถ ซึ่งจะถือว่าเป็นผู้ประกอบการ ใครก็ตามที่ทำงานภายใต้รูปแบบของบริษัทตั้งใหม่ ถือว่าเป็นผู้ประกอบการทั้งนั้น
2. การเป็นผู้ประกอบการคือการจัดการ บริษัทตั้งใหม่คือองค์กรรูปแบบหนึ่ง จึงต้องอาศัยแนวทางการจัดการที่สอดคล้องกับสภาพแวดล้อม ที่เต็มไปด้วยความไม่แน่ไม่นอนที่บริษัทเผชิญ
3. การเรียนรู้ที่พิสูจน์แล้ว บริษัทตั้งใหม่ไม่ได้ดำรงอยู่เพื่อสร้างผลิตภัณฑ์ หาเงิน หรือตอบสนองความต้องการของลูกค้าเท่านั้น พวกเขายังต้องเรียนรู้วิธีสร้างธุรกิจที่ยั่งยืนด้วย
4. วงจรสร้าง-วัดผล-เรียนรู้ กิจกรรมหลักของบริษัทตั้งใหม่คือ การเปลี่ยนแปลงแนวคิดให้เป็นผลิตภัณฑ์ และวัดผลว่าลูกค้าตอบสนองอย่างไร จากนั้นก็ทำความเข้าใจและประเมินว่า ควรเปลี่ยนทิศหรือเดินหน้าต่อ
5. การวัดผลนวัตกรรม เพื่อเพิ่มโอกาสประสบความสำเร็จของผู้ประกอบการ และกระตุ้นผู้สร้างนวัตกรรมให้มีสำนึกรับผิดชอบ ต้องไม่มองข้ามงานน่าเบื่อทั้งหลาย ไม่ว่าจะเป็นการวัดความก้าวหน้า การกำหนดตัวชี้วัดความสำเร็จ หรือการกำหนดลำดับความสำคัญของงานทั้งหมดนี้ ต้องอาศัยเครื่องมือชุดใหม่ที่ออกแบบมาเพื่อบริษัทตั้งใหม่ และผู้มีส่วนได้ส่วนเสียโดยเฉพาะ

เหตุผลที่บริษัทตั้งใหม่ประสบความล้มเหลว ปัญหาแรกเกิดจากการให้ความสำคัญมากเกินไปกับแผนธุรกิจที่ดี กลยุทธ์ที่ชัดเจน และการวิจัยตลาดอย่างถี่ถ้วน ในยุคก่อนสิ่งเหล่านี้สามารถบ่งบอกแนวโน้มที่บริษัทจะประสบความสำเร็จได้ จึงไม่แปลกที่ผู้คนจะนำมันมาใช้กับบริษัทตั้งใหม่ด้วย แต่นั่นเป็นวิธีที่ไม่ถูกต้อง เพราะบริษัทตั้งใหม่ทำงานบนความไม่แน่นอน เพราะเขายังไม่รู้เลยว่าลูกค้าคือใคร หรือสินค้าของตัวเองจะเป็นอะไร ในโลกที่ไร้ความแน่นอน การคาดการณ์อนาคตย่อมทำได้ยากขึ้น

ปัญหาที่ 2 คือหลังจากเห็นว่าแนวทางการจัดการดั้งเดิมใช้ไม่ได้ผล ผู้ประกอบการและนักลงทุนบางคนก็ถอดใจ แล้วหันไปใช้วิธีเดินหน้าลูกเดียวแทน โดยเชื่อว่าถ้าการจัดการองค์กรสร้างปัญหามากนัก ก็ไม่ต้องจัดการอะไรมันเสียเลย แล้วเดินหน้าอย่างเดียว ทุกรายที่แนวทางนี้ใช้ไม่ได้ผลเลยเช่นกัน

ศักราชใหม่แห่งการจัดการ ปัจจุบันมีองค์ความรู้ด้านการจัดการองค์กรขนาดใหญ่ และการสร้างผลิตภัณฑ์ที่จะต้องได้อยู่มากมาย แต่พอเป็นเรื่องของบริษัทตั้งใหม่และนวัตกรรม ยังต้องคลำทางในความมืดกันอยู่เลย ได้แต่พึ่งพาวิสัยทัศน์ โดยควานหาตัวผู้ยิ่งใหญ่ที่จะมาสร้างปาฏิหาริย์ หรือไม่ก็พยายามวิเคราะห์ผลิตภัณฑ์ใหม่ของตัวเองอย่างเอาเป็นเอาตาย

เพื่อวางรากฐานที่แข็งแกร่งให้กับบริษัทตั้งใหม่และการสร้างนวัตกรรม ศักราชใหม่แห่งการจัดการได้มาถึงแล้ว ทุกคนมีโอกาสสร้างสิ่งที่ยิ่งใหญ่ และก็ควรตอบรับความท้าทายนั้น แนวคิดลีนสตาร์ตอัพพยายามทำให้แน่ใจว่า ใครก็ตามที่ปรารถนาจะเปลี่ยนแปลงโลกนี้ จะมีเครื่องมือที่เหมาะสมเอาไว้ใช้

ส่วนที่ 1 วิสัยทัศน์

บทที่ 1 เริ่มต้น

การจัดการบริษัทตั้งใหม่ บริษัทตั้งใหม่คือองค์กรรูปแบบหนึ่ง จึงไม่อาจหลีกเลี่ยงการจัดการได้เลย ความเป็นจริงข้อนี้มักสร้างความประหลาดใจให้กับผู้ประกอบการไฟแรง เพราะพวกเขามองว่า 2 สิ่งนั้นเป็นขั้วตรงข้ามกัน และมักจะระมัดระวังเรื่องการวางระบบบริหารจัดการบริษัทในช่วงแรก ๆ เนื่องจากเกรงว่ามันจะทำให้เกิดขั้นตอนยุ่งยาก หรือไปปิดกั้นความคิดสร้างสรรค์

แม้จะมีผู้ประกอบการจำนวนไม่น้อย ที่พยายามนำกรอบคิดในการจัดการทั่วไปมาปรับใช้กับบริษัทของตัวเอง แต่พวกเขาก็ทำไม่สำเร็จ ผลก็คือพวกเขาหันไปยึดทัศนคติแบบเดินหน้าลูกเดียว ซึ่งไม่แยแสการจัดการ ขั้นตอน หรือองค์ความรู้ใด ๆ โชคร้ายที่ทัศนคติดังกล่าวมักนำไปสู่ความโกลาหลมากกว่าความสำเร็จ

เชื่อว่าการเป็นผู้ประกอบการต้องอาศัยองค์ความรู้ด้านการจัดการ เพื่อให้สามารถตักตวงโอกาสจากโลกในปัจจุบันได้มากที่สุด ทุกวันนี้มีผู้ประกอบการอยู่ในสนามแข่งขันมากเป็นประวัติศาสตร์ เพราะได้เกิดความเปลี่ยนแปลงขนาดใหญ่กับเศรษฐกิจโลก ในยุคที่การเป็นผู้ประกอบการกำลังเฟื่องฟู แต่โอกาสนี้ก็มาพร้อมกับอันตรายด้วย เพราะยังขาดแนวทางในการจัดการที่เหมาะสมกับบริษัทตั้งใหม่

แม้จะคิดค้นวิธีใหม่ ๆ ในการหาเงินได้มากมาย แต่อัตราความล้มเหลวก็ยังถือว่าสูงเกินไป ความล้มเหลวเหล่านี้น่าเจ็บปวดมากเป็นพิเศษ ไม่ใช่แค่เพราะมันสร้างความเสียหายให้กับพนักงานแต่ละคน บริษัท นักลงทุนเท่านั้น แต่มันก็เป็นการถลุงทรัพยากรที่ล้ำค่าที่สุดของมนุษย์ชาติ อันได้แก่เวลา ความหลงใหล และทักษะความสามารถของผู้คน แนวคิดลีนสตาร์ตอัพจึงถือกำเนิดขึ้นมาเพื่อป้องกันความล้มเหลวเหล่านั้นโดยเฉพาะ

ที่มาของแนวคิดลีนสตาร์ตอัพ แนวคิดนี้หยิบยืมชื่อมาจากการผลิตแบบลีน (lean manufacturing) ซึ่งเป็นแนวคิดที่ ไทอิจิ โอโนะ และ ชิเงโอะ ชินโง พัฒนาขึ้นที่บริษัทโตโยต้า และได้ปฏิวัติระบบการผลิตและห่วงโซ่อุปทานไปอย่างสิ้นเชิง แนวคิดของพวกเขามุ่งเน้นเรื่องการดึงเอาความรู้และความคิดสร้างสรรค์ของพนักงานแต่ละคนออกมา การลดขนาดของงานการผลิตแบบทันเวลาพอดี การควบคุมสินค้าคงคลัง และวงจรการพัฒนาผลิตภัณฑ์ที่สั้นลง

การผลิตแบบลีนสอนให้โลกรู้วิธีแยกแยะความแตกต่าง ระหว่างกิจกรรมที่สร้างคุณค่ากับกิจกรรมที่สูญเปล่า อีกอย่างแสดงให้เห็นว่า การใส่ใจเรื่องคุณภาพของผลิตภัณฑ์คือ หนทางในการอยู่รอดของบริษัท แนวคิดลีนสตาร์ตอัพดัดแปลงหลักการเหล่านั้น ให้เหมาะกับบริษัทตั้งใหม่  ซึ่งต้องตัดสินความก้าวหน้าของตัวเอง ด้วยแนวทางที่ต่างออกไป ทฤษฎีการจัดการบริษัทตั้งใหม่ที่ดี ควรครอบคลุมทุกด้านของธุรกิจในช่วงเริ่มต้น ตั้งแต่วิสัยทัศน์ แนวคิด การพัฒนาบริษัท การตลาด การขาย การขยายกิจการ การร่วมมือกับพันธมิตร การกระจายสินค้า ไปจนถึงการออกแบบองค์กร

สิ่งที่ขาดไม่ได้เลยคือวิธีตรวจวัดความก้าวหน้า ในบริบทที่ไร้ความแน่นอน แนวคิดลีนสตาร์ตอัพเชื่อว่า ต้องวัดประสิทธิภาพในการทำงาน ด้วยแนวทางที่ต่างออกไป ความผิดพลาดของบริษัทตั้งใหม่จำนวนมากคือ การสร้างสิ่งที่ไม่มีใครต้องการขึ้นมา น่าเสียดายที่แผนธุรกิจของบริษัทตั้งใหม่จำนวนมาก มีลักษณะเหมือนพวกเขากำลังวางแผนปล่อยยานอวกาศมากกว่าจะขับรถ โดยกำหนดขั้นตอนต่าง ๆ ที่ต้องทำ และผลลัพธ์ที่คาดหวังอย่างละเอียดยิบ ราวกับว่าหากคาดการณ์ผิดพลาดเพียงนิดเดียว จะมีหายนะเกิดขึ้นตามมา

เมื่อทำตามแนวคิดลีนสตาร์ตอัพจะขับเคลื่อนบริษัทตั้งใหม่เหมือนมันเป็นรถยนต์ แทนที่จะวางแผนอย่างซับซ้อน ตามข้อสรุปที่ทึกทักเอาเอง จะสามารถปรับเปลี่ยนทิศทางได้แบบทันใจ โดยใช้พวงมาลัยที่มีชื่อว่า วงจรสร้าง-วัดผล-เรียนรู้ นอกจากนี้ยังมีแนวทางตัดสินใจว่า เมื่อไหร่ที่ควรเปลี่ยนทิศ และเมื่อไหร่ควรเดินหน้าต่อตามเส้นทางปัจจุบัน พอเครื่องยนต์สตาร์ทติดพร้อมออกตัวเมื่อไหร่ แนวคิดลีนสตาร์ตอัพก็จะช่วยแนะนำวิธีเติบโตด้วยความเร็วสูงสุด

บทที่ 2 นิยามความหมาย

ผู้ประกอบการคืออะไรกันแน่ มีการเรียกพนักงานในองค์กรที่มั่นคงแล้ว ซึ่งรับหน้าที่เหมือนเป็นผู้ประกอบการคนหนึ่งว่า ผู้ประกอบการภายใน (intrapreneur) เพราะพวกเขาต้องก่อตั้งธุรกิจใหม่ขึ้นมาในบริษัทขนาดใหญ่ ผู้ประกอบการภายในมีแง่มุมคล้ายคลึงกับผู้ประกอบการทั่วไป ดังนั้น คำว่าผู้ประกอบการหมายถึงใครก็ตาม ที่กำลังก่อตั้งบริษัทใหม่ทุกรูปแบบ โดยไม่เกี่ยงขนาดบริษัท ประเภทอุตสาหกรรม หรือระดับความสำเร็จ

แล้วบริษัทตั้งใหม่คืออะไร แนวคิดลีนสตาร์ตอัพเป็นชุดเครื่องมือที่จะช่วยเพิ่มโอกาสประสบความสำเร็จให้กับผู้ประกอบการ คำนิยามความหมายของบริษัทตั้งใหม่ว่า บริษัทตั้งใหม่คือองค์กรที่มุ่งเน้นจะสร้างผลิตภัณฑ์ใหม่ ท่ามกลางสภาพแวดล้อมที่เต็มไปด้วยความไม่แน่นอน มาเจาะลึกในแต่ละส่วนของคำนิยามกัน

คำว่าองค์กรสื่อถึงระเบียบ ขั้นตอน กระบวนการ หรือแม้กระทั่งความอืดอาด ซึ่งฟังดูไม่เหมือนบริษัทตั้งใหม่เลย แต่ในความเป็นจริงบริษัทตั้งใหม่ที่ประสบความสำเร็จนั้น มีกิจกรรมที่เกี่ยวข้องกับการสร้างองค์กรมากมาย ไม่ว่าจะเป็นการจ้างพนักงานที่มีหัวคิดสร้างสรรค์ การประสานงาน หรือการบ่มเพาะวัฒนธรรมองค์กร ที่ช่วยสร้างผลลัพธ์ที่ปรารถนา

อีกส่วนหนึ่งที่สำคัญและค่อนข้างซับซ้อนในคำนิยามคือ การสร้างผลิตภัณฑ์ใหม่หรือการสร้างนวัตกรรมนั่นเอง คำว่านวัตกรรมก็มีความหมายกว้างมากเช่นกัน แต่ไม่ว่าจะเป็นแบบไหน นวัตกรรมก็ถือเป็นหัวใจของความสำเร็จของบริษัทตั้งใหม่ อีกแง่มุมหนึ่งที่สำคัญคือบริบทในการสร้างนวัตกรรมบริษัทตั้งใหม่ ต้องเผชิญกับสภาพแวดล้อมที่เต็มไปด้วยความไม่แน่นอน เครื่องมือส่วนใหญ่ตามทฤษฎีการจัดการทั่วไป ไม่ได้ถูกออกแบบมาให้เหมาะกับสภาพแวดล้อมอันไร้ความแน่นอนของบริษัทตั้งใหม่ ลูกค้ามีตัวเลือกเพิ่มมากขึ้นเรื่อย ๆ และการเปลี่ยนแปลงในอุตสาหกรรมที่เกิดขึ้นอย่างรวดเร็ว

บทที่ 3 เรียนรู้

คำว่าการเรียนรู้เป็นข้อแก้ตัวสุดคลาสสิคสำหรับความล้มเหลว บรรดาผู้บริหารมักใช้เป็นข้ออ้างเวลาที่ไม่สามารถบรรลุเป้าหมายบางอย่าง ทว่าการเรียนรู้เป็นคำปลอบใจที่ไร้ประโยชน์ สำหรับพนักงานที่ติดสอยห้อยตามผู้ประกอบการ ไปบนเส้นทางที่ไร้ความแน่นอน สำหรับนักลงทุนที่ทุ่มเทเงิน เวลา และพลังงานให้กับบริษัทตั้งใหม่ และสำหรับองค์กรทั้งขนาดเล็กและใหญ่ ซึ่งพึ่งพานวัตกรรมเพื่อความอยู่รอด การเรียนรู้ไม่ใช่สิ่งที่นำไปฝากธนาคาร ใช้จ่าย หรือลงทุนได้ และนำไปขายให้ลูกค้า และแบ่งให้หุ้นส่วนก็ไม่ได้

ด้วยเหตุนี้ การเรียนรู้จึงเป็นสิ่งไม่พึงประสงค์ในแวดวงผู้ประกอบการและผู้บริหาร แต่เป้าหมายของบริษัทตั้งใหม่คือการสร้างธุรกิจ ท่ามกลางสภาพแวดล้อมที่เต็มไปด้วยความไม่แน่นอน การเรียนรู้ย่อมเป็นสิ่งที่ขาดไม่ได้เลย เพื่อเครื่องมือที่เรียกว่าการเรียนรู้ ที่พิสูจน์แล้ว (validated learning) แนวคิดลีนสตาร์ตอัพจะทำให้การเรียนรู้ มีความหมายต่อการสร้างธุรกิจอย่างแท้จริง การเรียนรู้ที่พิสูจน์แล้วจะยืนยันว่า ทีมงานได้ค้นพบบทเรียนล้ำค่าที่มีผลต่อการดำเนินที่ท่าของบริษัทต่อไปจริง ๆ นี่เป็นเครื่องมือที่แม่นยำและชัดเจนกว่าการทำนายตลาด หรือการวางแผนธุรกิจแบบดั้งเดิมมาก ทั้งยังช่วยต้านภัยร้ายที่ทำลายบริษัทตั้งใหม่มานักต่อนัก

คุณค่ากับความสูญเปล่า คำถามก็คือความพยายามส่วนใดที่ช่วยสร้างคุณค่าและส่วนใดที่สูญเปล่า นี่เป็นเรื่องที่ผู้ที่นำแนวคิดการผลิตแบบลีนไปปรับใช้ ต้องหาคำตอบให้ได้เป็นอันดับแรก วิธีคิดแบบลีนสตาร์ตอัพบอกว่า คุณค่าคือประโยชน์ที่ลูกค้าได้รับจากผลิตภัณฑ์ สิ่งอื่นนอกเหนือจากนั้นถือเป็นความสูญเปล่าทั้งสิ้น ในธุรกิจการผลิตลูกค้าไม่สนใจว่าผลิตภัณฑ์ถูกผลิตมาอย่างไร ขอเพียงมันทำงานได้อย่างไม่ผิดพลาดก็พอ แต่บริษัทตั้งใหม่ยังไม่รู้ว่าลูกค้าเป็นใคร และสิ่งใดที่เป็นประโยชน์ต่อลูกค้า ดังนั้นจึงต้องนิยามความหมายของคุณค่าเสียใหม่

สิ่งใดก็ตามที่ทำแล้วไม่ช่วยให้เกิดการเรียนรู้ ล้วนถือเป็นความสูญเปล่ารูปแบบหนึ่ง หากถามว่าเป็นไปได้ไหมที่จะเรียนรู้ในเรื่องเดียวกัน โดยที่เหนื่อยน้อยกว่านี้ คำตอบก็คือเป็นไปได้ ด้วยเหตุนี้เชื่อว่าความก้าวหน้าของบริษัทตั้งใหม่ ต้องวัดกันที่การเรียนรู้ ความพยายามใดก็ตามที่ไม่ได้ช่วยให้บริษัทเรียนรู้ว่าลูกค้าต้องการอะไร สมควรถูกตัดทิ้งให้หมด ทั้งนี้ต้องมีหลักฐานยืนยันด้วยว่า การเรียนรู้ดังกล่าวช่วยปรับปรุงตัวชี้วัดของบริษัทให้ดีขึ้นจริง ๆ นี่คือเหตุผลที่เรียกมันว่าการเรียนรู้ที่พิสูจน์แล้ว

พิสูจน์อย่างไร ผู้ประกอบการที่ล้มเหลวอาจอ้างว่า พวกเขาได้เรียนรู้มากมายจากประสบการณ์นั้น แถมยังสามารถเล่าเรื่องราวได้อย่างน่าประทับใจอีกด้วย เมื่อเข้าใจลูกค้ามากขึ้น ก็สามารถปรับปรุงผลิตภัณฑ์ให้ดีขึ้น และตัวชี้วัดหลักของบริษัทก็เปลี่ยนแปลงตามไปด้วย เมื่อมีกลยุทธ์ที่ดีขึ้น ความพยายามพัฒนาผลิตภัณฑ์ก็เป็นผลกว่าเดิมอย่างน่าอัศจรรย์ ทั้งนี้ไม่ใช่เพราะทำงานหนักขึ้น แต่เพราะทำงานอย่างชาญฉลาดขึ้น โดยทำตามความต้องการที่แท้จริงของลูกค้าต่างหาก ตัวชี้วัดที่กระเตื้องขึ้นเป็นหลักฐานเชิงปริมาณ ที่ยืนยันว่าได้เรียนรู้บางสิ่งบางอย่างจริง ๆ นี่ถือเป็นเรื่องสำคัญมาก เพราะสามารถแสดงให้ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทุกฝ่ายเห็นว่า ธุรกิจกำลังก้าวหน้าจริง ๆ ไม่ได้หลอกตัวเองอยู่ ความสามารถในการผลิตของบริษัทตั้งใหม่ มันคือการค้นหาอย่างเป็นระบบว่า บริษัทควรสร้างสิ่งใดขึ้นมา

เสน่ห์ของการไม่มีอะไรเลย หากรายได้ ลูกค้า และการตลาดเป็นศูนย์ต่างจากเวลาที่พอจะมีสิ่งเหล่านั้นอยู่บ้าง เพราะการไม่มีอะไรเลยกระตุ้นให้เกิดจินตนาการ แต่การมีเพียงเล็กน้อยกระตุ้นให้เกิดคำถามว่า บริษัทจะทำได้มากกว่านี้หรือไม่ ทุกคนคุ้นเคยกับเรื่องราวของผลิตภัณฑ์ที่ประสบความสำเร็จอย่างถล่มทลายในชั่วข้ามคืน การไม่มีอะไรเลยจึงดูมีเสน่ห์อย่างน่าประหลาด ดังนั้น ตราบใดที่ยังไม่มีการปล่อยผลิตภัณฑ์ออกมา และยังไม่มีการเก็บข้อมูล พวกเขาก็สามารถเฝ้าฝันถึงความสำเร็จแบบนั้นได้อยู่ สถานการณ์ดังกล่าวจะกระตุ้นให้ผู้ประกอบการเลื่อนการเปิดตัวผลิตภัณฑ์เรื่อย ๆ จนกว่าจะมั่นใจว่า มันต้องประสบความสำเร็จ

อย่างไรก็ตาม การปล่อยผลิตภัณฑ์ออกมาแบบเสี่ยงดวงก็ไม่ใช่ความคิดที่ดีเช่นกัน เพราะทุกอย่างจะกลายเป็นความจริงทันที การเรียนรู้ที่พิสูจน์แล้วจะช่วยลดความสูญเปล่าที่เกิดขึ้น จากการผลัดผ่อนการเปิดตัวผลิตภัณฑ์ออกไปอย่างไม่รู้จบได้ แนวคิดลีนสตาร์ตอัพไม่ใช่ชุดเทคนิค แต่เป็นหลักการในการพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ มักจะมีประโยชน์ก็ต่อเมื่อทำความเข้าใจ หลักการเบื้องหลังที่ทำให้มันใช้ได้ผล

ที่ถูกคือต้องหัดมองบริษัทตั้งใหม่ในทุกอุตสาหกรรม เป็นการทดลองครั้งใหญ่ ที่จำเป็นต้องเรียนรู้วิธีแยกแผนกลยุทธ์ของบริษัทออกเป็นส่วน ๆ และทดสอบแต่ละส่วนด้วยการทดลอง พูดง่าย ๆ ก็คือต้องใช้วิธีการทางวิทยาศาสตร์นั่นเอง ในแนวคิดลีนสตาร์ตอัพนั้น ทุกผลิตภัณฑ์ ทุกคุณสมบัติของผลิตภัณฑ์ ทุกแผนกการตลาด หรือทุกสิ่งทุกอย่างในบริษัทตั้งใหม่ทำ ล้วนถือเป็นการทดลองเพื่อให้เกิดการเรียนรู้ทั้งสิ้น ดังนั้น ไม่ว่าจะอยู่ในอุตสาหกรรมใดก็สามารถนำหลักการไปปรับใช้ได้

บทที่ 4 ทดลอง

บริษัทตั้งใหม่มีคำถามมากมายที่ต้องหาคำตอบ ควรรับฟังความคิดเห็นของลูกค้าหรือไม่ แล้วควรรับฟังความคิดเห็นได้อย่างไรบ้าง ควรพัฒนาคุณสมบัติใดก่อนหรือหลัง คุณสมบัติใดสำคัญต่อความสำเร็จของผลิตภัณฑ์ และคุณสมบัติใดที่เป็นส่วนเสริม สิ่งใดที่สามารถเปลี่ยนแปลงได้โดยไม่ส่งผลเสียตามมา และการเปลี่ยนแปลงใดที่จะทำให้ลูกค้าไม่พอใจ สิ่งใดที่อาจสร้างความพึงพอใจให้ลูกค้าในปัจจุบัน แต่ทำให้เสียลูกค้าในอนาคต ควรทำอะไรเป็นลำดับต่อไป

หลาย ๆ คนอาจตอบคำถามเหล่านั้นได้ลำบาก หากพวกเขาเป็นผู้ประกอบการแนวเดินหน้าลูกเดียว ซึ่งใช้วิธีปล่อยผลิตภัณฑ์ออกไปก่อน แล้วค่อยดูว่าจะเกิดอะไรขึ้น โชคร้ายที่ถ้าตั้งเป้าหมายเช่นนั้น พวกเขาก็จะได้เห็นว่าเกิดอะไรขึ้นสมใจ แต่สิ่งที่เกิดขึ้นอาจไม่ใช่การเรียนรู้ ที่พวกเขาจะนำไปต่อยอดได้ เพราะอย่างนี้การทดลองจึงมีบทบาทสำคัญขึ้นมา

จากการเล่นแร่แปรธาตุสู่วิทยาศาสตร์ แนวคิดลีนสตาร์ตอัพเสนอให้พิจารณาบริษัทตั้งใหม่ด้วยมุมมองที่ต่างไปจากเดิม ภารกิจของบริษัทตั้งใหม่คือ การหาทางทดสอบว่าส่วนใดในกลยุทธ์ของบริษัทที่ยอดเยี่ยม และส่วนใดที่ไม่ได้เลือก ทั้งนี้การทดลองดังกล่าวต้องเป็นไปตามกระบวนการทางวิทยาศาสตร์ โดยเริ่มจากการตั้งสมมติฐานให้ชัดเจนว่า จะเกิดอะไรขึ้น จากนั้นก็ทำการทดลองเพื่อทดสอบสมมติฐานเหล่านั้น

ดังนั้น การทดลองของบริษัทตั้งใหม่ก็ต้องตั้งอยู่บนวิสัยทัศน์ของผู้ประกอบการเช่นกัน และมีเป้าหมายเพื่อค้นหาวิธีสร้างธุรกิจที่ยั่งยืนจากวิสัยทัศน์ดังกล่าว

คิดใหญ่เริ่มต้นเล็ก ๆ ทางเลือกหนึ่งคือใช้เวลาเต็มที่ เพื่อทดสอบวิสัยทัศน์ของตัวเองให้สมบูรณ์แบบเสียก่อน ค่อยเริ่มต้นธุรกิจจากจุดเริ่มต้นที่เล็กและเรียบง่าย เพียงแค่หาความต้องการซื้อ ที่พอจะสามารถสร้างเป็นธุรกิจขึ้นมาทดสอบสมมติฐานอื่น ๆ ไปพร้อมกันโดยไม่ตั้งใจ ด้วยปฏิสัมพันธ์กับลูกค้าในส่วนของการชำระเงิน การคืนสินค้า และบริการหลังการขาย ซึ่งล้วนแต่เป็นเรื่องที่ไม่สามารถหาคำตอบได้จากการวิจัยตลาด การทดลองเบื้องต้นทำให้ได้ผลลัพธ์ที่ชัดเจนและตรวจวัดได้

เพื่อการเปลี่ยนแปลงที่ยั่งยืนจงทำการทดลอง แนวคิดลีนสตาร์ตอัพมีวิธีทดลองสมมติฐานเหล่านั้นอย่างชัดเจน ถี่ถ้วน และลงมือทำได้ทันที แม้การวางแผนกลยุทธ์อาจต้องใช้เวลาหลายเดือนกว่าจะเสร็จสมบูรณ์ แต่สามารถเริ่มทำการทดลองได้เลย เพียงตั้งต้นจากจุดเล็ก ๆ ก่อน ก็สามารถหลีกเลี่ยงความสูญเปล่าที่อาจเกิดขึ้นในอนาคตได้อย่างมหาศาล โดยที่ยังคงรักษาวิสัยทัศน์โดยรวมเอาไว้ได้

แบ่งส่วน ขั้นตอนแรกสุดคือการแบ่งวิสัยทัศน์อันยิ่งใหญ่ออกเป็นส่วนย่อย ๆ เมื่อสมมติฐานสำคัญที่สุด 2 ประการที่ผู้ประกอบการต้องมีว่า สมมติฐานหรือคุณค่า (value hypothesis) และสมมติฐานเรื่องการเติบโต (growth hypothesis) ในการทดสอบสมมติฐานเรื่องคุณค่า ต้องดูว่าสินค้าหรือบริการสร้างคุณค่าให้แก่ลูกค้าได้อย่างที่คาดไว้จริงหรือไม่ ส่วนในเรื่องการทดสอบสมมติฐานเรื่องการเติบโตนั้น ต้องดูว่าลูกค้าใหม่รู้จักสินค้าหรือบริการได้อย่างไร ข้อมูลป้อนกลับและการเรียนรู้ที่เกิดขึ้นในช่วงแรกนี้ จะเป็นฐานสำหรับต่อยอดในการทดลองครั้งต่อ ๆ ไป

การทดลองคือผลิตภัณฑ์ ภายใต้แนวคิดลีนสตาร์ตอัพการทดลองจะไม่ใช่แค่การหาคำตอบเชิงทฤษฎี แต่ยังเป็นผลิตภัณฑ์รุ่นแรกไปในตัวด้วย การทดลองที่ประสบความสำเร็จทุกครั้ง หมายความว่าผู้ประกอบการจะได้เดินหน้าไปสู่ขั้นต่อไป ไม่ว่าจะเป็นการเสาะหาผู้ใช้รุ่นบุกเบิก การเพิ่มพนักงานเพื่อทำการทดลองเพิ่มเติม หรือปรับปรุงผลิตภัณฑ์หรือการเริ่มสร้างผลิตภัณฑ์ที่แท้จริงในที่สุด นี่ต่างจากการวางแผนกลยุทธ์ หรือการวิจัยตลาดแบบดั้งเดิม ตรงที่มันตั้งอยู่บนฐานของข้อมูลป้อนกลับว่า สิ่งใดใช้ได้ผลบ้าง ไม่ใช่แค่การคาดเดาว่า สิ่งใดที่จะใช้ได้ผลในอนาคต

หน่วยงานรัฐก็ใช้แนวคิดลีนสตาร์ตอัพ เมื่อวันที่ 21 กรกฎาคม 2010 ประธานาธิบดีโอบามาลงนามในกฎหมาย ปฏิรูปแวดวงการเงินและคุ้มครองผู้บริโภคดอดด์-แฟรงก์ กฎหมายดังกล่าวกำหนดให้จัดตั้งหน่วยงานขึ้นมานั่นคือ สำนักงานคุ้มครองผู้บริโภคของรัฐบาลกลาง (ซีเอฟพีบี) ซึ่งมีหน้าที่คุ้มครองชาวอเมริกัน จากการปล่อยสินเชื่ออย่างเอารัดเอาเปรียบของผู้ให้บริการทางการเงินทั้งหลาย ช่วยบริษัทบัตรเครดิตผู้ให้กู้ยืมเพื่อการศึกษา และผู้ให้กู้ยืมระยะสั้น โดยจัดตั้งบริการสายด่วนที่มีเจ้าหน้าที่ ที่ผู้เชี่ยวชาญมาคอยให้คำปรึกษากับประชาชนผ่านทางโทรศัพท์

หน่วยงานใหม่ทั่ว ๆ ไปจะใช้งบก้อนโตจ้างคนมาวางแผน ซึ่งต้องใช้เงินและเวลามหาศาลแต่ ซีเอฟพีบี ตั้งใจจะใช้แนวทางที่ต่างออกไป แม้จะมีงบประมาณมากถึง 500 ล้านดอลลาร์ และเป็นที่รู้จักของสาธารณชนอยู่แล้ว ซีเอฟพีบี ก็ถือเป็นบริษัทตั้งใหม่เช่นกัน ประธานาธิบดีโอบามามอบหมายให้ อานีช โซปรา ประธานเจ้าหน้าที่ฝ่ายเทคโนโลยีของเขา เป็นผู้รวบรวมแนวคิดสำหรับการก่อตั้ง ซีเอฟพีบี และผู้เขียนก็เข้าไปเกี่ยวข้องตรงจุดนี้เอง

ผู้เขียนได้ให้คำแนะนำหลักการให้กับเขานั่นคือ ต้องมองว่า ซีเอฟพีบี คือโครงการทดลองและระบุสมมติฐานของตัวเองออกมา จากนั้นก็หาวิธีทดสอบสมมติฐานเหล่านั้น ด้วยการสร้างบริการแบบง่าย ๆ เพื่อลองให้บริการในขอบเขตเล็ก ๆ โดยสามารถเริ่มต้นก่อนที่แผนงานเป็นทางการจะเสร็จสมบูรณ์ได้เลย ซีเอฟพีบี ควรทำการทดลองในพื้นที่เล็ก ๆ ก่อน โดยอาจครอบคลุมแค่ไม่กี่ช่วงตึกในเมืองก็ได้ และแทนที่จะทุ่มเงินโฆษณาทางโทรทัศน์และวิทยุเพื่อให้ประชาชนรู้จักบริการนี้ พวกเขาก็อาจเลือกใช้สื่อโฆษณาที่เจาะกลุ่มเป็นพิเศษแทน เช่น แผ่นภาพที่ติดบนกระดานประกาศข่าว โฆษณาแทรกในหนังสือพิมพ์ที่ส่งไปยังพื้นที่เป้าหมาย หรือโฆษณาออนไลน์ที่เจาะกลุ่มผู้ชม

เนื่องจากพื้นที่เป้าหมายมีขนาดเล็ก หน่วยงานจึงสามารถทุ่มงบเพื่อเพิ่มพลังของการโฆษณาในพื้นที่นั้นได้ด้วย ซึ่งค่าใช้จ่ายโดยรวมถือว่ายังน้อยอยู่ดี ที่สำคัญที่สุดคือการทดลองดังกล่าว จะกลายเป็นฐานสำหรับต่อยอดให้เกิดบริการที่ซับซ้อนยิ่งขึ้น ตอนนี้ ซีเอฟพีบี ยังอยู่ในช่วงเริ่มต้น แต่ดูเหมือนว่าพวกเขากำลังนำเอาคำแนะนำไปปรับใช้ เช่น แทนที่จะให้บริการแบบจำกัดพื้นที่ พวกเขาก็จํากัดประเภทปัญหาที่ให้บริการแทน โดยเริ่มต้นจากเรื่องบัตรเครดิตเป็นอันดับแรก ระหว่างนั้นพวกเขาจะได้มีโอกาสสังเกตเรื่องร้องเรียน และได้ฟังข้อมูลป้อนกลับจากผู้ใช้อย่างใกล้ชิด ซึ่งจะมีผลต่อรูปแบบของบริการในอนาคตต่อไป

ส่วนที่ 2 บังคับทิศทาง

จากวิสัยทัศน์สู่การบังคับทิศทาง โดยพื้นฐานแล้วบริษัทตั้งใหม่คือ ตัวเลขปฏิกิริยาที่เปลี่ยนแนวคิดให้เป็นผลิตภัณฑ์ ระหว่างที่ลูกค้าได้สัมผัสกับผลิตภัณฑ์ จะมีข้อมูลดิบและข้อมูลปัอนกลับเกิดขึ้น โดยมีทั้งข้อมูลในเชิงคุณภาพ เช่น พวกเขาชอบหรือไม่ชอบอะไร และในเชิงปริมาตร เช่น มีผู้ที่ใช้ผลิตภัณฑ์แล้วคิดว่ามันมีประโยชน์กี่คน ข้อมูลดังกล่าวมีความสำคัญยิ่งกว่าเงินทองรางวัลและได้ปรากฏในสื่อเสียอีก เพราะมันมีอิทธิพลต่อการพัฒนาแนวคิดในการทำธุรกิจต่อไป

วงจรในแผนภาพเป็นหัวใจของแนวคิดลีนสตาร์ตอัพ ผู้คนมากมายถูกฝึกมาให้เน้นหนักไปที่องค์ประกอบอย่างใดอย่างหนึ่งในวงจรเท่านั้น วิศวกรเน้นเรื่องการเรียนรู้วิธีผลิตสิ่งต่าง ๆ อย่างมีประสิทธิภาพที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ ผู้บริหารเน้นเรื่องการวางกลยุทธ์และการเรียนรู้บนกระดานไวท์บอร์ด ส่วนผู้ประกอบการก็หมกมุ่นไปกับการแสวงหาแนวคิดที่ดีที่สุดในการสร้างผลิตภัณฑ์ การออกแบบผลิตภัณฑ์รุ่นแรกให้ดีที่สุด หรือไม่ก็การวิเคราะห์ข้อมูลดิบ และตัวชี้วัดต่าง ๆ แต่ความจริงแล้วกิจกรรมเหล่านั้น ไม่ได้มีความสำคัญมากอย่างที่คิด

ที่ถูกคือต้องจดจ่อเรื่องการใช้เวลากับวงจรให้น้อยที่สุดต่างหาก นี่คือหัวใจของการบังคับทิศทางในบริษัทตั้งใหม่ ทุกองค์ประกอบของวงจรสร้าง-วัดผล-เรียนรู้แบบเจาะลึก ชี้ให้เห็นว่าความก้าวหน้าของบริษัทตั้งใหม่นั้น วัดกันที่การเรียนรู้ การทุ่มเททำการทดลองอย่างเป็นวิทยาศาสตร์ และช่วยขจัดความสูญเปล่ามากมายที่ถ่วงบริษัทใหม่ เช่นเดียวกับการผลิตแบบลีน การเรียนรู้ว่าควรทุ่มเทพลังงานให้กับสิ่งใด และควรทำตอนไหน จะช่วยประหยัดเวลาและเงินทองได้อย่างมหาศาล

ขั้นตอนแรกในการทำการทดลองคือ ระบุสมมุติฐานที่ต้องการทดสอบออกมา เลือกสมมติฐานที่มีความเสี่ยงสูงสุด ในกลยุทธ์ของบริษัทตั้งใหม่ว่า สมมติฐานแห่งศรัทธา โดย 2 เรื่องที่สำคัญที่สุดคือ สมมติฐานเรื่องคุณค่าและเรื่องการเติบโต ซึ่งต้องใช้ในการปรับแต่งกลไกการเติบโตของบริษัท เมื่อได้สมมติฐานแห่งศรัทธาอย่างชัดเจนแล้ว ก็เข้าสู่ช่วงของการสร้างผลิตภัณฑ์ที่พอใช้การได้ ซึ่งหมายถึงผลิตภัณฑ์ที่ช่วยให้เริ่มต้นการทดลองได้ โดยใช้เวลาและพลังงานน้อยที่สุดที่สร้างมันขึ้นมา แม้มันจะขาดคุณสมบัติหลาย ๆ อย่างที่อาจสำคัญในภายหลัง

เมื่อเข้าสู่ช่วงวัดผล ความท้าทายใหญ่หลวงที่สุดคือ การตัดสินว่าความพยายามในการพัฒนาผลิตภัณฑ์กำลังทำให้บริษัทก้าวไปข้างหน้าจริงหรือไม่ อย่าลืมว่าถ้าสร้างสิ่งที่ไม่มีใครต้องการขึ้นมา ถึงจะทำได้ตามกรอบเวลาและงบประมาณที่ตั้งไว้ก็ไร้ประโยชน์ หลังจากการดำเนินงานครบทุกขั้นตอนในวงจรสร้าง-วัดผล-เรียนรู้แล้ว ผู้ประกอบการก็จะเผชิญกับการตัดสินใจที่สำคัญที่สุด อย่างการเปลี่ยนแปลงนั่นคือ ควรเปลี่ยนทิศไปจากกลยุทธ์ดั้งเดิมหรือจะเดินหน้าต่อ หากค้นพบว่าสมมติฐานข้อใดข้อหนึ่งผิดพลาด ก็ถึงเวลาที่พวกเขาต้องตั้งสมมติฐานเชิงกลยุทธ์ขึ้นมาใหม่

แนวคิดลีนสตาร์ตอัพช่วยสร้างบริษัทที่ใช้ทรัพยากรอย่างคุ้มค่า เพราะผู้ประกอบการจะรู้ตัวเร็วขึ้นว่า ถึงเวลาต้องเปลี่ยนทิศแล้ว ซึ่งเกิดความสูญเปล่าน้อยลงทางด้านเวลาและเงินทอง อย่างไรก็ตามถึงแม้วงจรจะเริ่มจากการสร้าง แล้วจึงตามด้วยการวัดผล และการเรียนรู้ แต่การวางแผนงานจะเกิดขึ้นแบบย้อนศร สุดท้ายจึงค่อยคิดว่าต้องสร้างผลิตภัณฑ์แบบไหน เพื่อทำการทดลองและวัดผล

บทที่ 5 ตั้งสมมติฐาน

ในปี 2004 นักศึกษาปีสอง 3 คนมาถึงซิลิคอนวัลเลย์ พร้อมกับบริการเครือข่ายสังคมที่พวกเขาสร้างขึ้น และเปิดใช้ในมหาวิทยาลัยบางแห่งแล้ว พวกเขาไม่ใช้ผู้เล่นที่ครองตลาดอยู่ แล้วก็ไม่ใช่เจ้าแรกที่คิดค้นผลิตภัณฑ์นี้ขึ้นมาด้วย จำนวนผู้ใช้ที่ลงทะเบียน 150,000 ราย เครือข่ายของพวกเขาทำเงินได้น้อยมาก แต่ในฤดูร้อนปีนั้น พวกเขาสามารถระดมเงินทุนก้อนแรกได้ 500,000 ดอลลาร์ แถมยังหาทุนเพิ่มเติมได้อีก 12.7 ล้านดอลลาร์ภายในเวลาไม่ถึงปี

ตรงนี้คงพอเดาว่านักศึกษาปี 2 ทั้ง 3 คนคือ มาร์ก ชักเคอร์เบิร์ก ดัสติน มอสโควิตซ์ และคริส ฮิวจ์ส แห่ง facebook เรื่องราวของพวกเขาโด่งดังไปทั่วโลก และมีหลายแง่มุมที่น่าสนใจ เป็นที่รู้กันดีว่า สิ่งที่ทำให้นักลงทุนประทับใจมากที่สุดคือ ข้อมูล 2 อย่างเกี่ยวกับการเติบโตในช่วงแรกของ facebook อย่างแรกคือ ระยะเวลาที่ผู้ใช้ประจำของ facebook (มีผู้ใช้มากกว่าครึ่งที่ใช้งานเว็บไซต์ทุกวัน) อยู่ในเว็บไซต์ นี่เป็นหลักฐานพิสูจน์ว่าสมมติฐานเรื่องคุณค่าของบริษัทนั้นถูกต้องแล้ว เพราะเห็นได้ชัดว่าลูกค้ามองว่าผลิตภัณฑ์มีคุณค่าสำหรับพวกเขา ข้อมูลที่น่าประทับใจอีกอย่างของ facebook คือ อัตราการแพร่หลายในมหาวิทยาลัยแห่งแรก ๆ ที่ให้บริการ facebook มีอัตราการเติบโตที่น่าทึ่งมาก ด้วยเหตุผลว่า facebook ไม่มีโมเดลธุรกิจ และมีรายได้น้อยนิดเมื่อเทียบกับมูลค่าของบริษัทที่นักลงทุนประเมินไว้

พวกเขามองว่าการลงทุนใน facebook คือการหวนกลับสู่ยุคดอทคอม facebook ไม่ต้องจ่ายเงินเพื่อดึงลูกค้า และการที่ผู้ใช้เข้าใช้งานครั้งละนาน ๆ ก็หมายความว่า facebook ดึงดูดความสนใจจากลูกค้าได้มหาศาล ไม่ต้องสงสัยเลยว่าความสนใจของผู้ใช้เป็นสิ่งที่สำคัญยิ่งสำหรับผู้โฆษณา คำถามข้อเดียวคือพวกเขาจะยอมจ่ายค่าโฆษณาสูงแค่ไหน ผู้ประกอบการมากมายอยากเจริญรอยตาม facebook แต่ก็เกิดความสับสนระหว่างที่พยายามนำบทเรียนของ facebook หรือบริษัทตั้งใหม่ที่ประสบความสำเร็จอื่น ๆ มาใช้

พวกเขาตีความหมายไม่ถูกว่า ความสำเร็จของ facebook มีความหมายอะไรกันแน่ ไม่แปลกเลยที่ผู้ประกอบการเหล่านั้นจะสับสน เพราะสิ่งที่พวกเขาต้องทำไม่ใช่การนำบทเรียนของคนอื่นมาปรับใช้ แต่เป็นการทำการทดลองเพื่อหาคำตอบว่า เทคนิคใดที่ใช้ได้ผลกับธุรกิจของตัวเอง ดังนั้น กลยุทธ์ของบริษัทตั้งใหม่จึงมีหน้าที่กำหนดคำถามที่บริษัทต้องหาคำตอบ

กลยุทธ์มาจากสมมติฐาน กลยุทธ์ล้วนตั้งต้นจากสมมุติฐานชุดหนึ่ง โดยเป็นการวางแผนตามสมมติฐานเหล่านั้น พร้อมทั้งระบุวิธีบรรลุวิสัยทัศน์ของบริษัท  แต่เนื่องจากสมมติฐานดังกล่าวยังไม่ได้รับการพิสูจน์ แถมส่วนใหญ่ยังมักจะผิดพลาดอีกด้วย เป้าหมายในช่วงแรกของบริษัทตั้งใหม่ ซึ่งควรเป็นการทดสอบสมมติฐานเหล่านั้น ให้เร็วที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ การทำประหนึ่งว่าสมมติฐานเหล่านั้นเป็นความจริงคือ พลังพิเศษอย่างหนึ่งของคนเป็นผู้ประกอบการ เรียกสมมุติฐานแบบนี้ว่า สมมุติฐานแห่งศรัทธา (leap-of-faith assumption) และความสำเร็จของธุรกิจขึ้นอยู่กับสมมติฐานเหล่านี้

สมมุติฐานแห่งศรัทธาส่วนใหญ่อยู่ในรูป ของการใช้ตัวอย่างเปรียบเทียบ ปัญหาของการใช้ตัวอย่างเปรียบเทียบคือ มันบั่นทอนพลังของสมมติฐาน เพราะมันมีเป้าหมายเพื่อทำให้ธุรกิจดูมีความเสี่ยงน้อยลง ผู้ประกอบการใช้การเปรียบเทียบเช่นนี้ เพื่อโน้มน้าวให้นักลงทุน พนักงาน หรือหุ้นส่วนคล้อยตาม

ตัวอย่างสนับสนุนและตัวอย่างหักล้าง การวางแผนกลยุทธ์โดยเปรียบเทียบกับบริษัทอื่น และอุตสาหกรรมอื่นนั้นไม่ใช่เรื่องผิดแต่อย่างใด อันที่จริงวิธีนี้จะช่วยให้ค้นพบว่า สมมติฐานข้อใดไม่ใช่สมมติฐานแห่งศรัทธาอย่างแท้จริงด้วย

มากกว่าแค่ถูกที่ทุกเวลา มีผู้ประกอบการชื่อดังจำนวนมากที่ทำเงินได้เป็นล้าน ๆ เพราะพวกเขาดูเหมือนจะอยู่ถูกที่ถูกเวลา อย่างไรก็ตาม ถ้าสังเกตให้ดีจะเห็นว่ามีผู้ประกอบการอีกมากที่อยู่ที่ถูกเวลาเหมือนกันแต่กลับล้มเหลว ความแตกต่างอยู่ตรงที่ผู้ประกอบการที่ประสบความสำเร็จนั้น มีศักยภาพและเครื่องมือในการค้นหาว่า ส่วนใดในแผนกลยุทธ์ของบริษัทที่ใช้ได้ผลเป็นอย่างดี และส่วนใดที่ใช้ไม่ได้ผลจากนั้น ก็ปรับแต่งกลยุทธ์ให้สอดคล้องกับการค้นพบ

คุณค่าและการเติบโต ดังที่เห็นในเรื่องราวของ facebook ว่ามีสมมติฐานแห่งศรัทธา 2 อย่างที่สำคัญที่สุดได้แก่ สมมติฐานเรื่องคุณค่าและสมมติฐานเรื่องการเติบโต สิ่งแรกที่ต้องทำคือหาคำตอบว่า สินค้าหรือบริการช่วยสร้างคุณค่าหรือทำลายคุณค่า ใช้คำว่าคุณค่าแทนผลกำไรเพราะแนวคิดลีนสตาร์ตอัพนั้นครอบคลุมถึงผู้ก่อตั้งองค์กรไม่แสวงหาผลกำไร ผู้ประกอบการในภาครัฐ และผู้นำการเปลี่ยนแปลงภายในองค์กร ที่ไม่ได้ตัดสินความสำเร็จด้วยผลกำไรเพียงอย่างเดียวด้วย ในแง่ของการเติบโตก็เช่นเดียวกัน ผู้ประกอบการต้องเข้าใจปัจจัยที่อยู่เบื้องหลังการเติบโตของบริษัทอย่างแท้จริง มีการเติบโตแบบทำลายคุณค่ามากมายที่ควรหลีกเลี่ยง

อย่าอยู่แต่ในห้อง ตัวเลขอาจบอกอะไรได้มากมาย ในตัวเลขเหล่านั้นมีคนจริง ๆ รวมอยู่ด้วย พวกเขาคือลูกค้าที่มีลมหายใจ มีความคิดจิตใจ และเป็นผู้ควักเงินซื้อผลิตภัณฑ์ พฤติกรรมของพวกเขาตรวจวัดได้ และเปลี่ยนแปลงได้ แม้กระทั่งการจำหน่ายสินค้าให้กับองค์กรขนาดใหญ่ก็อย่าลืมว่า องค์กรเหล่านั้นประกอบด้วยผู้คนเช่นกัน ก่อนอื่นให้เริ่มจากการตรวจสอบว่า สมมติฐานแห่งศรัทธาตั้งอยู่บนฐานความเป็นจริง และลูกค้ามีปัญหาสำหรับที่ควรค่า แต่การหาทางแก้ไขจริง ๆ

สร้างต้นแบบลูกค้า เป้าหมายของการออกไปพบปะพูดคุยกับลูกค้า ไม่ใช่เพื่อให้ได้คำตอบที่แน่นอนว่า ควรสร้างผลิตภัณฑ์แบบใด แต่เพื่อสร้างความมั่นใจเบื้องต้นว่า สามารถเข้าใจกลุ่มลูกค้าเป้าหมาย และปัญหาพวกเขาได้ เมื่อเข้าใจก็จะสามารถสร้างต้นแบบลูกค้า (customer archetype) ซึ่งหมายถึงรายละเอียดเบื้องต้นที่ช่วยให้กลุ่มลูกค้าเป้าหมายมีตัวตนขึ้นมา อย่างไรก็ตาม มีนักออกแบบรุ่นใหม่กำลังพัฒนาเทคนิคใหม่ล่าสุดในชื่อประสบการณ์ผู้ใช้แบบลีน (Lean User Experience หรือ Lean UX) พวกเขามองว่าต้นแบบลูกค้าเป็นแค่สมมติฐานไม่ใช่ข้อเท็จจริง ส่วนข้อมูลเกี่ยวกับลูกค้าก็ถือเป็นเพียงความเข้าใจเบื้องต้น จนกว่าจะได้ทำการทดสอบเพื่อพิสูจน์ว่า สามารถตอบสนองลูกค้าประเภทนี้ในระยะยาว

วิเคราะห์ไม่รู้จบ มีความผิดพลาดร้ายแรง 2 อย่าง ที่มักเกิดขึ้นเวลาที่ผู้ประกอบการทำการวิจัยตลาดและพูดคุยกับลูกค้า ผู้ประกอบการสายเดินหน้าลูกเดียวนั้น อยากเริ่มทำธุรกิจจนตัวสั่นและไม่อยากเสียเวลาวิเคราะห์กลยุทธ์ของตัวเอง พวกเขาอยากลงมือทำผลิตภัณฑ์ทันที ทั้งที่ได้พูดคุยกับลูกค้าได้เพียงเล็กน้อยเท่านั้น แต่โชคร้ายที่ลูกค้ามักไม่รู้ว่าแท้จริงแล้วตัวเองต้องการอะไร ผู้ประกอบการประเภทนี้จึงอาจหลงนึกไปว่ามาถูกทางแล้ว นอกจากนี้ยังมีผู้ประกอบการอีกประเภท ที่ตกเป็นเหยื่อของการวิเคราะห์ไม่รู้จบ และขัดเกลาแผนกลยุทธ์ของตนไปเรื่อย ๆ ในกรณีเช่นนี้ทั้งการพูดคุยกับลูกค้า การอ่านงานวิจัย และการวางแผนกลยุทธ์บนไวท์บอร์ดต่างก็ไร้ประโยชน์พอกัน

เหตุผลที่แผนทุกกลยุทธ์ของบริษัทตั้งใหม่ส่วนใหญ่ประสบปัญหา ไม่ใช่เพราะพวกเขาไม่ทำตามหลักการวางแผนกลยุทธ์ที่เหมาะสม แต่เพราะข้อเท็จจริงที่พวกเขาใช้เป็นฐานนั้นไม่ถูกต้องต่างหาก ถ้าทั้งการวิเคราะห์มากเกินไปและการไม่วิเคราะห์เลย ต่างก็นำไปสู่ความล้มเหลว และผู้ประกอบการจะรู้ได้อย่างไรว่า ถึงเวลาที่ควรหยุดวิเคราะห์แล้ว เริ่มลงมือสร้างผลิตภัณฑ์เสียที คำตอบคือต้องอาศัยผลิตภัณฑ์ที่พอใช้การได้

บทที่ 6 ทดสอบ

กรุ๊ปปอนเป็นบริษัทแห่งหนึ่งที่เติบโตเร็วเป็นประวัติศาสตร์ ชื่อของบริษัทมาจากคำว่า กรุ๊ปคูปอง ซึ่งเป็นแนวคิดในการค้าปลีกผ่านเครือข่ายสังคม ที่ประสบความสำเร็จจนมีผู้เลียนแบบเต็มไปหมด เดิมทีกรุ๊ปปอนไม่ได้ตั้งใจจะขายอะไรเลยด้วยซ้ำ ผู้ก่อตั้งอย่าง แอนดรูว์ เมสัน ต้องการให้บริษัทของเขาเป็นชุมชนที่รองรับการรวมตัวเพื่อเคลื่อนไหวในชื่อว่า เดอะพอยต์ ซึ่งปรารถนาจะเชื่อมโยงผู้คนเข้าด้วยกัน เพื่อแก้ไขปัญหาที่แต่ละคนไม่สามารถทำได้โดยลำพัง

แค่ไฟล์ PDF ที่ทำเอง คูปองซื้อพิซซ่าและบล็อกหน้าตาเรียบง่ายก็เพียงพอแล้ว สำหรับการผลักดันกรุ๊ปปอนให้เดินหน้า ไปสู่ความสำเร็จอันยิ่งใหญ่เป็นประวัติการณ์ ที่พอใช้การได้ (minimum viable product หรือ MVP) ผลิตภัณฑ์ที่ซับซ้อนที่สุดเสมอไปเพียงแต่ต้องผลักดันให้วงจรสร้าง-วัดผล-เรียนรู้เริ่มต้นขึ้นโดยเร็วที่สุดก็พอ เป้าหมายของ MVP คือเพื่อเริ่มต้นกระบวนการเรียนรู้ไม่ใช่เป็นจุดสิ้นสุด MVP ต่างจากตัวตนต้นแบบของผลิตภัณฑ์ หรือการทดสอบแนวคิด เพราะมันไม่ได้มีจุดประสงค์เพื่อตอบคำถามด้านการออกแบบ หรือคำถามทางเทคนิคเท่านั้น แต่ยังทำหน้าที่ทดสอบสมมติฐานทางธุรกิจด้วย

ไม่ใช่ทุกคนที่ชอบความสมบูรณ์แบบ ผลลัพธ์ในช่วงแรกนั้นมีความสำคัญอย่างยิ่งต่อการคาดการณ์เส้นทางอนาคต ตัวเลขรายได้ที่ค่อนข้างน้อยเป็นเพราะกำลังจำหน่ายผลิตภัณฑ์ให้กับลูกค้ากลุ่มที่เรียกว่า ผู้ใช้รุ่นบุกเบิก (early adopter) ก่อนที่ผลิตภัณฑ์จะประสบความสำเร็จในตลาดวงกว้าง ต้องขายให้กับผู้ใช้รุ่นบุกเบิกให้ได้เสียก่อน ผู้ใช้รุ่นบุกเบิกจะใช้จินตนาการของตัวเอง มาเติมเต็มสิ่งที่ขาดหายไปจากผลิตภัณฑ์ และพวกเขาก็ชื่นชอบที่ได้ทำเช่นนั้นด้วย เพราะสิ่งที่พวกเขาได้ให้ความสำคัญมากที่สุดคือ การเป็นคนแรกที่ได้สัมผัสผลิตภัณฑ์ หรือเทคโนโลยีใหม่ ๆ

ผู้ใช้รุ่นบุกเบิกจะไม่ค่อยไว้วางใจในสิ่งที่สมบูรณ์แบบเกินไป และคิดว่าถ้ามันพร้อมให้ทุกคนใช้แล้ว การเป็นคนแรก ๆ ที่ได้ใช้ย่อมไม่มีความหมาย ดังนั้น คุณสมบัติหรือคุณภาพที่เพิ่มขึ้นจนมากเกินกว่าที่ผู้ใช้รุ่นบุกเบิกต้องการ จึงถือเป็นการใช้ทรัพยากรและเวลาอย่างสูญเปล่ารูปแบบหนึ่ง หลักการสร้าง MVP คือการทำสิ่งใดก็ตาม นอกเหนือจากที่จะช่วยให้เกิดการเรียนรู้ นับเป็นความสูญเปล่าทั้งสิ้น แม้ว่ามันจะดูมีความสำคัญเอามาก ๆ ก็ตาม

MVP รุ่นพิเศษ ผลิตภัณฑ์นี้พอใช้การได้อีกรูปแบบหนึ่งมีชื่อว่า MVP รุ่นพิเศษ (concierge MVP) เพื่อทำความเข้าใจว่ามันทำงานอย่างไร มานูเอล รอสโซ CEO ของบริษัทตั้งใหม่ชื่อ ฟู๊ดออนเดอะเทเบิล ที่อยู่ในเมืองออสติน รัฐเท็กซัส ฟู๊ดออนเดอะเทเบิลจะช่วยวางแผนมื้ออาหารตลอดสัปดาห์ พร้อมทั้งระบุรายการของสดที่ต้องใช้ออกมา ลูกค้าคนแรกนั้นได้รับการปรนนิบัติอย่างดี โดยแทนที่จะให้บริการผ่านทางซอฟต์แวร์ CEO ของฟู๊ดออนเดอะเทเบิลกับไปพบเธอด้วยตัวเองทุกสัปดาห์ หากวัดตามเกณฑ์ทั่วไป นี้จัดเป็นระบบที่แย่มาก ไม่มีทางขยายกิจการได้ และเสียเวลาสุด ๆ แทนที่จะสร้างธุรกิจ CEO กับรองประธานฝ่ายผลิตภัณฑ์กลับกุลีกุจอแก้ปัญหาของลูกค้าเพียงคนเดียว

แต่ถ้ามองผ่านเลนส์ของแนวคิดลีนสตาร์ทอัพแล้ว ก็ต้องถือว่าพวกเขากำลังก้าวหน้าครั้งใหญ่เลย ทุกสัปดาห์พวกเขาจะได้เรียนรู้มากขึ้นเรื่อย ๆ ว่า สิ่งใดทำให้ผลิตภัณฑ์ประสบความสำเร็จ เพียงไม่นานบริการพวกเขาก็เป็นรูปเป็นร่าง โดยเริ่มให้บริการที่ออสตินเป็นแห่งแรก แล้วค่อยขยับขยายจนครอบคลุมทั่วประเทศในที่สุด ตลอดเส้นทางนั้นทีมพัฒนาผลิตภัณฑ์มุ่งเน้นเรื่องการขยายผลส่วนที่ใช้ได้ดีอยู่แล้ว แทนการสร้างสิ่งที่คาดว่าจะใช้ได้ผลในอนาคต ผลลัพธ์ก็คือเกิดความสูญเปล่าในการพัฒนาผลิตภัณฑ์น้อยมาก

เมื่อเทียบกับธุรกิจลักษณะเดียวกัน MVP รุ่นพิเศษไม่ใช่ผลิตภัณฑ์ที่แท้จริง แต่เป็นสิ่งที่ใช้ทดสอบสมมติฐานของบริษัท อันที่จริงผลลัพธ์ของ MVP ประเภทนี้ มักหักล้างรูปแบบการเติบโตที่คิดไว้ แล้วบอกว่าบริษัทจำเป็นต้องเปลี่ยนแนวทางจึงจะอยู่รอด ผลลัพธ์ดังกล่าวอาจปรากฎขึ้นเมื่อไหร่ก็ได้ ไม่เว้นแม้กระทั่งตอนที่ MVP รุ่นแรกทำกำไรให้กับบริษัทได้แล้ว นี่เป็นเรื่องที่สำคัญอย่างยิ่ง

อุปสรรคในการสร้าง MVP ทั้งนี้ทั้งนั้นใช่ว่าการสร้างผลิตภัณฑ์ที่พอใช้การได้จะราบรื่น มันมีทั้งอุปสรรคของจริงและอุปสรรคที่คิดเองเอาเอง ซึ่งต่างก็เป็นอันตรายต่อบริษัทตั้งใหม่ได้มากพอกัน หากไม่ทำความเข้าใจกลับมาให้ดีเสียก่อน อุปสรรคที่พบเจอบ่อยที่สุดคือประเด็นทางกฎหมาย ความกลัวคู่แข่ง ความเสี่ยงต่อแบรนด์ การเสียขวัญและกำลังใจ สำหรับบริษัทตั้งใหม่ที่ต้องอาศัยความคุ้มครองจากสิทธิบัตรนั้น การเร่งปล่อยผลิตภัณฑ์ออกมาจะเป็นความท้าทายใหญ่หลวง เพราะในบางพื้นที่ช่วงเวลาของการยื่นจดสิทธิบัตรเริ่มต้นขึ้น เมื่อผลิตภัณฑ์ถูกเผยแพร่ออกสู่สาธารณชน และการทดสอบผลิตภัณฑ์ที่พอใช้การได้ก็อาจเข้าข่ายนั้นด้วย

อย่างไรก็ตาม ในหลาย ๆ อุตสาหกรรม สิทธิบัตรถูกใช้เพื่อกันท่าคู่แข่งเสียมากกว่า ประเด็นสุดท้ายคือจงเตรียมใจรับความเป็นจริงอันเจ็บปวด ซึ่งผลิตภัณฑ์ที่พอใช้การได้จะเผยให้เห็น เพราะมันมีจุดประสงค์เพื่อตอบคำถามของธุรกิจในทุกแง่ทุกมุม ไม่ใช่แค่คำถามด้านการออกแบบหรือด้านเทคนิคเท่านั้น อันนี้จริงการก้าวออกมาเผชิญความจริงไม่ใช่เรื่องง่ายเลย ผู้ประกอบการที่เปี่ยมวิสัยทัศน์มากมายกลัวว่า จะได้ผลลัพธ์ที่ไม่เที่ยงตรง

ทีมงานที่คุ้นเคยกับแนวทางพัฒนาผลิตภัณฑ์แบบดั้งเดิม ถูกฝึกมาให้ตัดสินใจแบบเอาหรือไม่เอาจนชิน นั่นคือหัวใจของรูปแบบการพัฒนาผลิตภัณฑ์แบบน้ำตก (waterfall model) แล้วแบบสเตจเกต (stage-gate model) หากผลิตภัณฑ์ที่พอใช้การได้ไม่เป็นที่ต้อนรับของลูกค้า ทีมงานก็สิ้นหวังและล้มเลิกโครงการไปเลย ทว่าปัญหานี้มีทางออก

มีผลิตภัณฑ์แล้วก็ต้องวัดผล ทางออกที่ว่าคือการมุ่งมั่นปรับปรุงผลิตภัณฑ์ไปเรื่อย ๆ บริษัทตั้งใหม่ตอนที่โครงการได้รับไฟเขียวหรือได้รับเงินลงทุน ผู้ประกอบการให้คำมั่นว่า ผลิตภัณฑ์ของพวกเขาจะเปลี่ยนแปลงโลก และจะมีลูกค้ามากเป็นประวัติศาสตร์ แต่เอาเข้าจริงกลับมีลูกค้าเพียงน้อยนิด ซีเอฟโอหรือนักลงทุนจะรู้ได้อย่างไรว่า ความล้มเหลวนั้นแลกมาด้วยการเรียนรู้บางสิ่งที่สำคัญ ไม่ใช่เพราะผู้ประกอบการมัวแต่เหลวไหลหรือหลงทาง

แนวคิดลีนสตาร์ทอัพมีทางออก ผู้ประกอบการที่เผชิญสถานการณ์เช่นนั้น จำเป็นต้องมีชุดเครื่องมือที่ชัดเจนและเป็นระบบ สำหรับการหาคำตอบว่าบริษัทกำลังก้าวหน้าและได้เรียนรู้อะไรบางอย่างจริงหรือไม่ วัดผลนวัตกรรมซึ่งเป็นอีกทางเลือกหนึ่ง นอกเหนือจากการวัดผลแบบดั้งเดิม มันถูกออกแบบมาเพื่อบริษัทตั้งใหม่โดยเฉพาะ

บทที่ 7 วัดผล

ในช่วงเริ่มต้น บริษัทตั้งใหม่เป็นเพียงแบบจำลองบนกระดาษ มีการคาดการณ์ในแผนธุรกิจว่า บริษัทจะมีลูกค้ามากน้อยเพียงใด มีค่าใช้จ่ายเท่าไหร่ รวมถึงจะมีรายได้ และผลกำไรเท่าไหร่ ซึ่งล้วนแต่เป็นเป้าหมายที่ห่างไกลความเป็นจริงในปัจจุบันมาก เพื่อสร้างธุรกิจที่ยั่งยืน บริษัทตั้งใหม่มีหน้าที่

1. ตรวจวัดอย่างละเอียดว่าตนเองอยู่ ณ จุดไหนแล้ว เมื่อเทียบกับเป้าหมายที่ตั้งไว้ และเผชิญหน้ากับสิ่งที่ค้นพบอย่างซื่อตรง จากนั้นก็
2. ออกแบบการทดลองเพื่อหาวิธีขับเคลื่อนผลลัพธ์ ให้เข้าใกล้เป้าหมายมากขึ้น

ไม่มีผลิตภัณฑ์ใดที่ไม่มีคนใช้เลย ผลิตภัณฑ์ส่วนใหญ่จะพอมีลูกค้า มีการเติบโต จะได้รับการยอมรับอยู่บ้าง ความเชื่อเรื่องความมุ่งมั่น อุตสาหะ จึงเป็นเรื่องอันตรายมาก เคยได้ยินเรื่องราวของพวกผู้ประกอบการที่ฝ่าฟันจนประสบความสำเร็จ ทั้งที่สิ่งต่าง ๆ ดูสิ้นหวัง น่าเสียดายที่ไม่เคยได้ยินเรื่องราวของผู้ประกอบการไร้ชื่ออีกจำนวนมหาศาล ที่ดึงดันอยู่นานเกินไป จนบริษัทต้องพบจุดจบในที่สุด

ความสำคัญของการวัดผล คนทั่วไปมักมองว่า การวัดผลเป็นเรื่องน่าเบื่อหน่าย หรือเป็นภาระที่หลีกเลี่ยงไม่ได้ แต่นั่นเป็นเพราะพวกเขาไม่เล็งเห็นประโยชน์ของมันต่างหาก บริษัทตั้งใหม่ดำเนินงานท่ามกลางสภาพแวดล้อมที่มีความไม่แน่นอนสูงมาก กำหนดเป้าหมายและตัวชี้วัดความสำเร็จที่เหมาะสมจึงไม่ใช่เรื่องง่ายเลย บริษัทตั้งใหม่จำเป็นต้องมีเครื่องมือซึ่งถูกออกแบบสำหรับใช้ประเมินความก้าวหน้าของนวัตกรรมแหวกแนวโดยเฉพาะ เรียกเครื่องมือดังกล่าวว่าการวัดผลนวัตกรรม (innovation accounting)

เครื่องมือในการวัดผลที่ใช้ได้กับทุกอุตสาหกรรม การวัดผลนวัตกรรมช่วยให้บริษัทตั้งใหม่สามารถตัดสินได้อย่างเที่ยงตรงว่า กำลังเรียนรู้วิธีสร้างธุรกิจที่ยั่งยืนจริงหรือไม่ โดยเริ่มจากการเปลี่ยนสมมติฐานแห่งศรัทธา ให้เป็นแบบจำลองการเติบโต ที่ระบุทุกอย่างออกมาเป็นตัวเลข แผนธุรกิจทุกแผนล้วนต้องมีแบบจำลองการเติบโตในรูปแบบใดรูปแบบหนึ่ง ซึ่งแสดงให้เห็นว่าทุกธุรกิจจะมีหน้าตาอย่างไร เมื่อประสบความสำเร็จในอนาคต

การวัดผลนวัตกรรมทำงานอย่างไร การวัดผลนวัตกรรมประกอบด้วย 3 ขั้นตอน

ขั้นตอนแรกคือ การรวบรวมข้อมูลเกี่ยวกับสถานะปัจจุบันของบริษัท โดยอาศัยผลิตภัณฑ์ที่พอใช้การได้

ขั้นตอนที่ 2 คือ การพยายามปรับแต่งกลไกการเติบโตของบริษัท ให้เข้าใกล้ความสมบูรณ์แบบมากที่สุด ซึ่งอาศัยความพยายามหลายระลอก

ขั้นตอนที่ 3 การเลือกว่าจะเปลี่ยนทิศหรือเดินหน้าต่อ

หากผลลัพธ์ที่ดีขึ้นเรื่อย ๆ นั่นหมายความว่าบริษัทกำลังเรียนรู้อย่างถูกวิธี และนำความรู้ไปใช้อย่างเกิดผล และบริษัทควรเดินหน้าต่อ แต่ถ้าไม่เป็นเช่นนั้น ทีมบริหารก็จำต้องสรุปว่า กลยุทธ์ในการสร้างผลิตภัณฑ์ของบริษัทมีข้อบกพร่อง และต้องเปลี่ยนแปลงขนานใหญ่

สำรวจสถานะปัจจุบัน บริษัทตั้งใหม่สามารถรวบรวมข้อมูล เพื่อทำความเข้าใจสถานะปัจจุบันของตัวเองได้หลายวิธี สำหรับสมมุติฐานแต่ละข้อ โดยก่อนที่จะลงมือสร้างขึ้นมา บริษัทอาจลองโยนหินถามทาง ด้วยเครื่องมือทางการตลาดของตน เป็นเทคนิคการตลาดทางตรงสุดคลาสสิค ที่เมื่อเปิดโอกาสให้ลูกค้าสั่งซื้อผลิตภัณฑ์ ก่อนที่จะสร้างมันขึ้นมาจริง ๆ ผลิตภัณฑ์ที่พอใช้การได้ น่าจะช่วยให้บริษัทตั้งใหม่ได้ข้อมูล เกี่ยวกับสถานะปัจจุบันของตัวเอง

ปรับแต่งกลไก เมื่อรู้สถานะปัจจุบันแล้ว บริษัทตั้งใหม่ก็สามารถเดินหน้าไปยังขั้นตอนต่อไปนั่นคือ การปรับแต่งกลไกการเติบโต ทุกสิ่งที่บริษัทตั้งใหม่ทำ ควรมีเป้าหมายเพื่อปรับปรุงตัวขับเคลื่อนการเติบโต โดยตั้งอยู่บนสมมติฐานที่ว่า อัตราการเปลี่ยนเป็นลูกค้า (activation rate) ของลูกค้าใหม่คือตัวขับเครื่องการเติบโต

เปลี่ยนทิศหรือเดินหน้าต่อ เมื่อเวลาผ่านไป บริษัทตั้งใหม่ที่ค้นพบวิธีสร้างธุรกิจที่ยั่งยืนจะได้เห็นตัวเลขต่าง ๆ ค่อย ๆ เพิ่มขึ้นจนใกล้เคียงกับเป้าหมายที่ระบุไว้ในแผนธุรกิจ ส่วนบริษัทที่ทำไม่ได้ก็จะออกห่างจากเป้าหมายมากขึ้นทุกที หากพวกเขาทำตามขั้นตอนก่อนหน้านี้อย่างถูกต้องเหมาะสมแล้ว แต่ตัวขับเคลื่อนการเติบโตก็ยังไม่มีทีท่าว่าจะเปลี่ยนแปลงเลย นั่นถือเป็นสัญญาณชัดเจนที่บ่งบอกว่า ถึงเวลาที่ต้องเปลี่ยนทิศแล้ว

การเพิ่มประสิทธิภาพกับการเรียนรู้ หากสร้างผลิตภัณฑ์ที่ลูกค้าไม่ได้ต้องการขึ้นมา การปรับปรุงผลิตภัณฑ์หรือแผนการตลาดย่อมไม่มีประโยชน์อะไร บริษัทตั้งใหม่ต้องประเมินความก้าวหน้าของตัวเอง ด้วยการหาหลักฐานยืนยันว่าสินค้าหรือบริการของบริษัท สามารถกลายเป็นธุรกิจที่ยั่งยืนได้ ดังนั้น บริษัทจึงต้องทำนายผลลัพธ์อย่างชัดเจน เป็นรูปธรรมเอาไว้ล่วงหน้า หากไม่สามารถทำนายได้ การตัดสินใจเกี่ยวกับผลิตภัณฑ์และกลยุทธ์ ก็จะเป็นเรื่องยากและใช้เวลามาก ชุดเครื่องมือในการวัดผลนวัตกรรม จะช่วยป้องกันไม่ให้เกิดวงจรแห่งความตกต่ำ ผู้ประกอบการจะมีหลักฐานที่ชี้ให้เห็นว่า บริษัทกำลังตะบี้ตะบันทำตามแผนที่ไม่เข้าท่าเอาเสียเลย พวกเขาจึงย่ำอยู่กับที่ และถึงเวลาต้องเปลี่ยนทิศแล้ว

โปรดระวังตัวชี้วัดที่ฉาบฉวย ตัวชี้วัดที่ฉาบฉวยเหล่านี้ไม่สามารถตัดสินความก้าวหน้าของธุรกิจ และการเรียนรู้ของบริษัทตั้งใหม่ได้เลย ตัวชี้วัดที่เหมาะสมกว่าคือตัวชี้วัดที่ปฏิบัติได้ (actionable metric) ต่างหาก

3 คุณลักษณะของตัวชี้วัดที่ดี คุณลักษณะตัวชี้วัดที่ดี 3 อย่างได้แก่

1. ปฏิบัติได้ (actionable) ตัวชี้วัดที่ดีต้องแสดงให้เห็นสาเหตุและผลลัพธ์อย่างชัดเจน จนสามารถนำไปต่อยอดได้ ไม่เช่นนั้นมันจะเป็นแค่ตัวชี้วัดที่ฉาบฉวยเท่านั้น ตัวชี้วัดที่ใช้เพื่อประเมินความก้าวหน้า ในการบ่งบอกอย่างชัดเจนว่า พวกเขาต้องทำสิ่งใดเพื่อให้ได้ผลลัพธ์ตามต้องการ ในทางตรงกันข้ามตัวชีวัดที่ฉาบฉวยจะทำแบบนี้ไม่ได้

อันตรายของตัวชี้วัดที่ฉาบฉวยอยู่ตรงที่มันเล่นงานจุดอ่อนของคนเรา เมื่อตัวเลขสักอย่างเพิ่มขึ้น ผู้คนมักคิดว่ามันเกิดจากสิ่งที่พวกเขาทำอยู่ในตอนนั้น โชคร้ายที่พอตัวเลขลดลง ปฏิกิริยาของทุกคนก็กลับตาลปัตร คราวนี้มันเป็นความผิดของคนอื่น พวกเขาเชื่อว่าฝ่ายของตัวเองทำสิ่งต่าง ๆ ให้ดีขึ้นอยู่ตลอด ตัวชี้วัดที่ปฏิบัติได้จะเป็นยาถอนพิษชั้นดี สำหรับสถานการณ์เช่นนี้ เมื่อเข้าใจสาเหตุและผลลัพธ์อย่างแจ่มแจ้ง ผู้คนก็จะเรียนรู้จากสิ่งที่ทำได้ดีขึ้น เพราะมนุษย์เกิดมาพร้อมกับพรสวรรค์ด้านการเรียนรู้อันทรงพลังอยู่แล้ว ขอเพียงได้เห็นการวัดผลที่ชัดเจน และตรงไปตรงมาเท่านั้น

2. เข้าถึงได้ (accessible) ตัวชี้วัดมากมายอยู่ในรูปแบบที่ซับซ้อนเกินกว่าพนักงานและผู้บริหารจะเข้าใจได้ ทั้งที่พวกเขาต้องใช้มันในการตัดสินใจ มัวแต่หาวิธีใช้ข้อมูลเพื่อให้ได้ในสิ่งที่ตนต้องการ แทนที่จะมองมันเป็นเสียงสะท้อนที่ช่วยชี้แนะสิ่งที่ควรทำต่อไปในอนาคต โชคยังดีที่มีทางออกสำหรับการใช้ข้อมูลในทางที่ผิดแบบนั้นอยู่ อันดับแรกจงทำให้รายงานตัวชี้วัดเข้าใจง่ายที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ โดยยึดตามคำกล่าวที่ว่า มีคนจริง ๆ อยู่เบื้องหลังตัวเลข วิธีที่ง่ายที่สุดคือ การใช้หน่วยนับที่ชัดเจนและจับต้องได้
3. ตรวจสอบได้ (auditable) เวลาที่ได้รู้ว่าโครงการที่อุตส่าห์ปลุกปล้ำมาล้มเหลว ส่วนใหญ่มักโยนความผิดให้คนแจ้งข่าว ข้อมูล ผู้บริหาร เทวดาฟ้าดิน หรือสารพัดสิ่งเท่าที่จะนึกออก ด้วยเหตุนี้ตัวชี้วัดที่ดีจึงต้องตรวจสอบได้ ต้องพยายามทำให้ข้อมูลมีความน่าเชื่อถือ สำหรับพนักงานอันดับแรกคือ อย่าลืมว่ามีคนจริง ๆ อยู่เบื้องหลังตัวเลข ดังนั้น หนทางเดียวที่จะทำให้ข้อมูลมีความน่าเชื่อถือคือ ต้องสามารถตรวจสอบข้อมูลกับลูกค้าตัวจริงได้

ประโยชน์อีกข้อของระบบเช่นนี้คือ ผู้บริหารและผู้ประกอบการจะได้ทำความเข้าใจว่า เหตุใดลูกค้าถึงมีพฤติกรรมอย่างที่ข้อมูลสะท้อนออกมา อันดับต่อมา ผู้มีหน้าที่รับผิดชอบต้องทำทุกวิถีทางเพื่อให้กลไกการจัดทำรายงานไม่ซับซ้อนเกินไป รายงานควรมาจากข้อมูลดิบโดยตรงให้มากที่สุด เพื่อลดโอกาสที่จะเกิดความผิดพลาด

ทุกครั้งที่ทีมงานตัดสินใจหรือตั้งสมมติฐานผิดพลาด สืบเนื่องมาจากความสับสนในข้อมูล ความมั่นใจ ขวัญกำลังใจ และความมีวินัยของทีมงานก็จะลดน้อยลง ยังมีอีกการตัดสินใจ 1 ที่ยากที่สุด ใช้เวลามากที่สุด และอาจก่อให้เกิดความสูญเปล่าได้มากที่สุด ซึ่งบริษัทตั้งใหม่ล้วนต้องเผชิญนั่นคือ การตัดสินใจว่าเมื่อใดควรเปลี่ยนทิศทาง และเมื่อใดควรเดินหน้าต่อ

บทที่ 8 เปลี่ยนทิศ (หรือเดินหน้าต่อ)

ท้ายที่สุดแล้วผู้ประกอบการทุกคนต้องเจอกับความท้าทายใหญ่หลวงที่สุด ในการสร้างผลิตภัณฑ์ที่ประสบความสำเร็จนั่นคือ การตัดสินใจว่าเมื่อใดควรเปลี่ยนทิศ และเมื่อใดควรเดินหน้าต่อตามกลยุทธ์เดิม ด้วยความคิดแนวลีนสตาร์ทอัพที่ใช้วิธีการทางวิทยาศาสตร์ ผู้คนจึงมักนึกว่ามีสูตรตายตัวสำหรับการตัดสินใจว่า จะเปลี่ยนทิศหรือเดินหน้าต่อ แต่นั้นเป็นความเข้าใจผิด ไม่มีทางตัดแง่มุมที่เป็นมนุษย์ออกจากการเป็นผู้ประกอบการได้เลย ไม่ว่าจะเป็นวิสัยทัศน์ สัญชาตญาณ หรือวิจารณญาณ

แต่ถึงจะมีวิธีการที่เป็นวิทยาศาสตร์ วิจารณญาณของผู้ประกอบการก็ไม่ได้ลดความสำคัญลง คนเรามีศักยภาพในการเรียนรู้ สร้างสรรค์ และเล็งเห็นสัญญาณของความผิดปกติ หรือความสำเร็จท่ามกลางสิ่งรบกวนมากมาย อันที่จริงเก่งมากเสียจนบางครั้ง ก็เห็นสัญญาณทั้ง ๆ ที่มันไม่มีอยู่ด้วยซ้ำ หัวใจสำคัญของวิธีการทางวิทยาศาสตร์คือ ตระหนักว่าถึงวิจารณญาณของมนุษย์จะมีข้อบกพร่อง แต่ก็สามารถอุดช่องโหว่ได้ ด้วยการหาทางทดสอบมันอยู่เสมอ

ความก้าวหน้าของบริษัทตั้งใหม่ไม่ได้วัดกันที่การเข็นผลิตภัณฑ์ใหม่ หรือพัฒนาคุณสมบัติใหม่ออกมาให้มากเข้าไว้ แต่เป็นการทำให้ความพยายาม กลายเป็นธุรกิจและผลิตภัณฑ์ที่จะสร้างคุณค่า และการเติบโตอย่างแท้จริงต่างหาก ดังนั้นการเปลี่ยนทิศที่ประสบความสำเร็จ จึงจะช่วยให้บริษัทตั้งใหม่มุ่งหน้า ไปบนเส้นทางแห่งการสร้างธุรกิจที่ยั่งยืน

จะเปลี่ยนทิศได้สักกี่ครั้ง ผู้ประกอบการที่มีประสบการณ์โชกโชน มักพูดถึงความยาวของรันเวย์ที่ยังเหลืออยู่สำหรับบริษัทของพวกเขา ซึ่งหมายถึงระยะเวลาที่บริษัทตั้งใหม่ต้องทะยานขึ้นจากพื้นดินให้ได้ ไม่เช่นนั้นจะเจ๊งแน่นอน ปกติแล้วจะคำนวณความยาวของรันเวย์ โดยนำเอาเงินสดที่บริษัทมีอยู่หารด้วยค่าใช้จ่ายแต่ละเดือน เวลาที่เงินสดเหลือน้อยลง

บริษัทตั้งใหม่สามารถต่อรันเวย์ให้ยาวขึ้นได้ด้วย 2 วิธีได้แก่ การลดค่าใช้จ่ายและการเพิ่มเงินทุน แต่ถ้าผู้ประกอบการลดค่าใช้จ่ายอย่างไม่รอบคอบ พวกเขาก็อาจทำให้วงจรสร้าง-วัดผล-เรียนรู้ทำงานช้าลง ซึ่งจะกลายเป็นว่าพวกเขาเพียงแค่ยืดเวลาที่บริษัทจะเจ๊งออกไปให้นานขึ้นเท่านั้นเอง ดังนั้น หน่วยวัดที่เหมาะสมคือจำนวนครั้งในการเปลี่ยนทิศที่บริษัทยังสามารถทำได้ต่างหาก

การคำนวณความยาวของรันเวย์โดยดูจากการเปลี่ยนทิศ แทนการดูที่เวลาทำให้ผู้ประกอบการ มีอีกวิธีหนึ่งในการต่อรันเวย์ให้ยาวขึ้นนั่นคือ การไปถึงจุดเปลี่ยนทิศให้เร็วขึ้น นั่นหมายความว่าบริษัทตั้งใหม่ ต้องทำทุกวิถีทางเพื่อให้เกิดการเรียนรู้มากขึ้น ด้วยค่าใช้จ่ายที่น้อยลง หรือระยะเวลาที่สั้นลง เทคนิคต่าง ๆ ของแนวคิดลีนสตาร์ทอัพที่พูดถึงไปนั้น ล้วนขับเคลื่อนด้วยเป้าหมายนี้

การเปลี่ยนทิศต้องอาศัยความกล้า หากลองถามผู้ประกอบการที่เคยต้องเปลี่ยนทิศมาก่อน ส่วนใหญ่คงบอกว่าตัวเองน่าจะตัดสินใจให้เร็วกว่าที่ทำไป พวกเขาตัดสินใจล่าช้าด้วยเหตุผล 3 ข้อต่อไปนี้

ข้อแรกตัวชี้วัดที่ฉาบฉวย อาจทำให้ผู้ประกอบการมีข้อสรุปผิด ๆ และมองไม่เห็นความเป็นจริง นี่เป็นอุปสรรคใหญ่ต่อการตัดสินใจเปลี่ยนทิศ

ข้อ 2 ผู้ประกอบการมักมีสมมติฐานที่ไม่ชัดเจน ดังนั้น พวกเขาจึงไม่เคยล้มเหลวอย่างสิ้นเชิง และเมื่อไม่เคยล้มเหลว พวกเขาก็จะไม่มีแรงกระตุ้นให้ต้องเปลี่ยนทิศ

ข้อ 3 ผู้ประกอบการจำนวนมากรู้สึกกลัวอยู่ลึก ๆ เพราะรู้ว่าความล้มเหลวอาจทำให้ขวัญ และกำลังใจตกต่ำจนเกินเยียวยา โดยสิ่งที่พวกเขากลัวมากที่สุดไม่ใช่เรื่องที่ว่า วิสัยทัศน์ของตนอาจผิดพลาด แต่กลัวว่ามันจะถูกตัดสินว่าผิด ทั้งที่ยังไม่ได้รับโอกาสให้พิสูจน์ตัวเองเลยต่างหาก ดังนั้น เพื่อหลีกเลี่ยงชะตากรรมดังกล่าว ผู้ประกอบการจึงต้องเผชิญหน้ากับความกลัวของตน และอ้าแขนรับความล้มเหลว

ไม่ยอมเปลี่ยนทิศ การตัดสินใจเปลี่ยนทิศเป็นเรื่องยาก ถึงขั้นที่บริษัทจำนวนมากทำไม่สำเร็จ ตกลงไปในหลุมพรางสุดอมตะของบริษัทตั้งใหม่โดยไม่รู้ตัว อาจประสบความสำเร็จมากเสียจนลืมตระหนักหลักการที่อยู่เบื้องหลังมันไปจนหมด ผลที่ตามมาคือมองไม่เห็นว่าถึงเวลาต้องเปลี่ยนทิศแล้ว ทั้งที่สัญญาณมันแจ่มเอามาก ๆ

ประเภทของการเปลี่ยนทิศ การเปลี่ยนทิศมีอยู่หลายรูปแบบด้วยกัน บางคนอาจเข้าใจว่า การเปลี่ยนทิศหมายถึงการเปลี่ยนแปลง แต่นั่นเป็นความเข้าใจที่ผิด การเปลี่ยนทิศคือการเปลี่ยนแปลงที่เฉพาะเจาะจง ซึ่งมีจุดประสงค์เพื่อพิสูจน์สมมติฐานหลักเกี่ยวกับผลิตภัณฑ์ โมเดลธุรกิจ และกลไกการเติบโต โดยอาจแบ่งประเภทของการเปลี่ยนทิศได้ดังนี้

ขยายผล ในการเปลี่ยนทิศแบบนี้ สิ่งที่เคยเป็นเพียงคุณสมบัติหนึ่งของผลิตภัณฑ์ จะกลายเป็นตัวผลิตภัณฑ์เสียเอง

ยุบตัว นี่เป็นรูปแบบที่ตรงข้ามกับการขยายผล ผลิตภัณฑ์บางตัวยังมีคุณสมบัติที่ไม่น่าดึงดูดมากพอ มันจึงถูกลดสถานะเป็นเพียงคุณสมบัติหนึ่งของผลิตภัณฑ์ใหม่

เปลี่ยนกลุ่มลูกค้า สำหรับการเปลี่ยนทิศประเภทนี้ บริษัทตระหนักว่าผลิตภัณฑ์ของตนช่วยแก้ปัญหาให้ลูกค้าได้จริง แต่ลูกค้าเหล่านั้นไม่ใช่กลุ่มเดียวกับที่พวกเขาตั้งเป้าหมายไว้ในตอนแรก

เปลี่ยนโจทย์ บางครั้งหลังจากทำความรู้จักลูกค้าอย่างทะลุปรุโปร่ง อาจพบว่าปัญหาที่พยายามหาทางแก้ไขนั้นไม่สำคัญอย่างที่คิด แต่ก็พบปัญหาอื่นที่เกี่ยวข้อง และมีความสำคัญซึ่งสามารถแก้ไขได้แทน ในบางกรณีสามารถทำได้โดย เพียงแค่ปรับตำแหน่งทางการตลาดของผลิตภัณฑ์เสียใหม่ แต่ในบางครั้งก็อาจต้องสร้างผลิตภัณฑ์ใหม่ขึ้นมา

เปลี่ยนแพลตฟอร์ม การเปลี่ยนทิศประเภทนี้หมายถึง การที่ผลิตภัณฑ์เปลี่ยนบทบาทจาก application เป็น platform หรือเปลี่ยนจากแพลตฟอร์มเป็น application

เปลี่ยนลักษณะธุรกิจ โดยทั่วไปแล้วบริษัทจะดำเนินธุรกิจในลักษณะใดลักษณะหนึ่ง ระหว่างขายน้อยกำไรมาก ซึ่งเป็นการจำหน่ายผลิตภัณฑ์ให้องค์กร หรือ B2B  หรือไม่ก็ขายมากกำไรน้อย ซึ่งจำหน่ายผลิตภัณฑ์ให้กับผู้บริโภคทั่วไป หรือ B2C ในการเปลี่ยนลักษณะธุรกิจนั้น บริษัทตั้งใหม่อาจเปลี่ยนจากเดิมที่มุ่งขายน้อยกำไรมากไปจับตลาดวงกว้าง ขณะที่บางบริษัทอาจตั้งใจจับตลาดวงกว้าง แต่แล้วก็พบว่าการขายให้กับองค์กรซึ่งมีวงจรการขายที่ยาวนาน และมีกำไรสูงขึ้นนั้นเหมาะกับพวกเขามากกว่า

เปลี่ยนวิธีเก็บเกี่ยวคุณค่า บริษัทมีวิธีเก็บเกี่ยวคุณค่าให้กับตัวเองอยู่หลายวิธีด้วยกัน หรือที่เรียกรูปแบบรายได้ (revenue model) นั่นเอง

เปลี่ยนกลไกการเติบโต มีอยู่ด้วยกัน 3 แบบคือ แบบเหนียวแน่น แบบไวรัล และแบบใช้เงิน ในการเปลี่ยนทิศแบบนี้ บริษัทจะเปลี่ยนกลไกการเติบโตที่ใช้ เพื่อให้บริษัทเติบโตเร็วขึ้นและมีกำไรมากขึ้น

เปลี่ยนช่องทางการจัดจำหน่าย การเปลี่ยนช่องทางการจัดจำหน่ายเกิดขึ้นเมื่อบริษัทเห็นเล็งว่า ตนจะสามารถมอบผลิตภัณฑ์ได้อย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น ด้วยช่องทางที่ต่างออกไป ศักยภาพในการตัดตอนช่องทางการจัดจำหน่ายเช่นนี้นี่เอง ที่ทำให้อินเตอร์เน็ตสร้างความสั่นสะเทือนในหลายอุตสาหกรรม ซึ่งต้องอาศัยช่องทางการกระจายสินค้าที่ซับซ้อน

เปลี่ยนเทคโนโลยี บางครั้งบริษัทอาจค้นพบวิธีบรรลุผลลัพธ์เดียวกัน โดยใช้เทคโนโลยีที่ต่างออกไปอย่างสิ้นเชิง ส่วนใหญ่แล้วการเปลี่ยนทิศแบบนี้ จะเกิดขึ้นในบริษัทที่มั่นคงแล้ว นี่คือนวัตกรรมต่อเนื่อง ซึ่งเป็นการปรับปรุงผลิตภัณฑ์ เพื่อดึงดูดและรักษาฐานลูกค้าที่มีอยู่

การเปลี่ยนทิศคือการตั้งสมมติฐานชุดใหม่ ถึงแม้การเปลี่ยนทิศทุกประเภทที่ว่ามา จะไม่ใช่เรื่องใหม่ในการวางกลยุทธ์ธุรกิจ แต่อีกสิ่งหนึ่งที่สำคัญไม่แพ้กันคือ ความสามารถในการดำเนินการเปลี่ยนทิศให้สำเร็จลุล่วง สิ่งที่ไม่ค่อยมีคนรับรู้คือ การเปลี่ยนทิศอันเป็นที่มาของกลยุทธ์บริษัทต่าง ๆ ล้วนมีแรงจูงใจให้นำเสนอเรื่องราวที่ชูผู้ก่อตั้งของตนเป็นพระเอก และทำให้ดูเหมือนว่าความสำเร็จอันยิ่งใหญ่นั้น เป็นผลมาจากสุดยอดแนวคิดของพวกเขา

การเปลี่ยนที่เป็นสัจธรรมสำหรับธุรกิจที่กำลังเติบโตทุกประเภท แม้แต่ตอนที่บริษัทประสบความสำเร็จในเบื้องต้นแล้ว ก็ยังมีเหตุผลให้ต้องเปลี่ยนทิศได้เสมอ อย่างไรก็ตาม การเปลี่ยนทิศไม่ใช่แค่การตระหนักว่า บริษัทต้องเปลี่ยนแปลง มันคือการเปลี่ยนแปลงอย่างมีแบบแผน เพื่อพิสูจน์สมมุติฐานหลักชุดใหม่ เกี่ยวกับผลิตภัณฑ์ โมเดลธุรกิจ และกลไกการเติบโต มันคือหัวใจของแนวคิดลีนสตาร์ทอัพ เป็นสิ่งที่ช่วยให้บริษัทที่นำแนวคิดนี้ไปปรับใช้ มีความยืดหยุ่น และเผชิญกับความเสียหาย ต่อให้หลงทางพวกเขาก็จะมีเครื่องมือที่ช่วยให้รู้ตัว และสามารถค้นหาเส้นทางอื่นได้อย่างฉับไว

ตอนนี้คงได้เห็นแนวคิดของบริษัทใหม่ค่อย ๆ เป็นรูปเป็นร่างมากขึ้น โดยเริ่มจากการกำหนดสมมติฐานแห่งศรัทธา และทดสอบสมมุติฐานด้วยผลิตภัณฑ์ที่พอใช้การได้ การวัดผลนวัตกรรมด้วยตัวชี้วัดที่ปฏิบัติได้ และการตัดสินใจว่าจะเปลี่ยนทิศหรือเดินหน้าต่อ แต่เท่านั้นยังไม่พอสำหรับโลกแห่งความเป็นจริง ได้เรียนรู้วิธีบังคับทิศทางขณะที่เคลื่อนตัวไปข้างหน้าอย่างช้า ๆ แล้ว ตอนนี้ถึงเวลาเรียนรู้เกี่ยวกับการแข่งขันในสนามธุรกิจกันบ้าง การวางรากฐานที่มั่นคงเป็นเพียงก้าวแรกในการสร้างธุรกิจที่ยั่งยืนเท่านั้น สิ่งที่ต้องทำต่อจากนี้คือการเร่งความเร็ว

ส่วนที่ 3 เร่งความเร็ว

ติดเครื่อง ผู้ที่นำการผลิตแบบลีนไปปรับใช้ล้วนต้องเจอคำถามสำคัญ ข้อแรกสำหรับการเปลี่ยนไปใช้แนวทางการผลิตแบบลีนคือ กิจกรรมแบบใดที่สร้างคุณค่า และกิจกรรมใดที่ก่อให้เกิดความสูญเปล่า ทันทีที่แยกแยะความแตกต่างได้ ก็จะสามารถใช้เทคนิคที่เหมาะสม เพื่อขจัดความสูญเปล่า และเพิ่มพูนประสิทธิภาพของกิจกรรมสร้างคุณค่าทั้งหลาย อย่างไรก็ตาม ก่อนจะนำเทคนิคมาปรับใช้ ต้องดัดแปลงให้เข้ากับสถานการณ์ของบริษัทตั้งใหม่ด้วย รู้แล้วว่าคุณค่าของบริษัทตั้งใหม่ไม่ได้วัดกันที่การสร้างสิ่งต่าง ๆ ขึ้นมา แต่เป็นการเรียนรู้เกี่ยวกับวิธีการสร้างธุรกิจที่ยั่งยืน โดยต้องตอบให้ได้ว่า ลูกค้าของบริษัทคือใคร พวกเขาต้องการสิ่งใด ธุรกิจจะเติบโตอย่างไร ลูกค้ากลุ่มไหนที่ควรรับฟัง และกลุ่มไหนที่ทำหูทวนลมได้ทั้งหมด นั้นคือคำถามที่ต้องการคำตอบโดยเร็วที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ เพื่อเพิ่มโอกาสประสบความสำเร็จ

บทที่ 9 ขนาดของงาน

การผลิตแบบลีนที่เรียกว่าการผลิตทีละชิ้น (single-piece flow) มันใช้ได้ผลเพราะพลังอันน่าอัศจรรย์ของการทำทีละน้อย (small batch) ในการทำงานที่มีหลายขั้นตอนนั้น จะมีแนวคิดที่เรียกว่าขนาดของงาน (batch size) อยู่ ซึ่งหมายถึงปริมาณงานที่เคลื่อนจากขั้นตอนหนึ่ง ไปยังขั้นตอนถัดไป ตัวอย่างเช่น ถ้างานคือการนำจดหมายใส่ซอง 100 ซอง วิธีทำงานที่ดูน่าจะมีประสิทธิภาพที่สุดก็คือ พับจดหมายทีเดียวทั้งหมด 100 ฉบับ ดังนั้น ขนาดของงานก็จะเท่ากับ 100 ในขณะที่ถ้าใช้วิธีผลิตทีละชิ้น ขนาดของงานก็จะเท่ากับ 1

ทำไมการทำให้เสร็จไปทีละซองถึงช่วยให้ภารกิจลุล่วงได้ไวกว่า เป็นเพราะลืมนึกไปว่าอีกวิธีหนึ่งต้องเสียเวลากับการจัดเรียง วางซ้อน และเคลื่อนย้ายงานที่เสร็จแล้วด้วย ความจริงที่ขัดกับสามัญสำนึกยิ่งกว่านั้นคือ ต่อให้แต่ละขั้นตอนใช้เวลาเท่ากัน การทำทีละน้อยก็ยังเร็วกว่าอยู่ดี ขนาดภารกิจสุดเรียบง่ายอย่างการพับจดหมายใส่ซอง ยังอาจมีปัญหาได้มากขนาดนี้ ลองนึกดูว่ามันจะส่งผลกระทบรุนแรงได้แค่ไหน

ถ้าเป็นงานในบริษัท การทำทีละน้อยจะสร้างผลิตภัณฑ์ที่เสร็จสมบูรณ์ได้ทั้งชิ้นออกมาตลอดเวลา ในขณะที่การทำทีละมาก ๆ จะได้ผลผลิตทั้งหมดทีเดียวในตอนท้าย จะเกิดอะไรขึ้นถ้าหากต้องใช้เวลาทั้งหมดหลายชั่วโมง หลายวัน หรือหลายสัปดาห์ จะเกิดอะไรขึ้นถ้าสุดท้ายต้องพบว่าลูกค้าไม่ต้องการผลิตภัณฑ์ที่บริษัทสร้างขึ้น จะมีวิธีไหนที่ช่วยให้บริษัทรู้เรื่องนี้เร็วขึ้นได้หรือไม่ บริษัทที่ใช้การผลิตแบบลีนได้รับประโยชน์จากการทำทีละน้อยมาหลายสิบปีแล้ว

โตโยต้าจดจ่อกับการลดเวลา ปรับตั้งค่าเครื่องจักร (changeover time) จนสามารถผลิตรถยนต์ทั้งคันด้วยการทำทีละน้อยตลอดทั้งกระบวนการ แต่ด้วยการออกแบบและปรับโครงสร้างงานที่ต้องทำเสียใหม่ การลงทุนเพื่อปรับปรุงเครื่องมือและกระบวนการทุกอย่าง ล้วนมีจุดประสงค์เพื่อลดขนาดของงานให้เล็กลงทั้งสิ้น ด้วยขนาดของงานที่เล็กกว่า โตโยต้าสามารถสร้างผลิตภัณฑ์ให้มีความหลากหลายกว่าคู่แข่งอย่างมาก

เมื่อเวลาผ่านไปความสามารถดังกล่าว ก็ทำให้โตโยต้าประสบความสำเร็จในตลาดที่ใหญ่ขึ้นเรื่อย ๆ จนกระทั่งขึ้นแท่นผู้ผลิตรถยนต์รายใหญ่ที่สุดของในปี 2008 ข้อดีใหญ่หลวงของหลักการที่ทำทีละน้อยคือ มันช่วยให้ค้นพบปัญหาในการทำงานอย่างรวดเร็ว นี่เป็นต้นกำเนิดของสายอันดงที่โด่งดังของโตโยต้า ซึ่งเป็นอุปกรณ์สำหรับพนักงานใช้ร้องขอความช่วยเหลือทันทีที่พบปัญหา การพบปัญหาและจากการแก้ไขปัญหาอย่างรวดเร็วนั้น ให้ผลลัพธ์คุ้มค่ากับการเสียเวลาและเสียจังหวะ

กระบวนการจำกัดข้อผิดพลาดอย่างต่อเนื่องเช่นนี้ เป็นประโยชน์ต่อทั้งบริษัทและลูกค้า มันเป็นปัจจัยหลักที่ทำให้รถยนต์ของโตโยต้า ได้คะแนนประเมินคุณภาพสูงเป็นประวัติศาสตร์ ขณะที่สามารถลงทุนไว้ได้ต่ำอย่างเหลือเชื่อ

การทำทีละน้อยสำหรับบริษัทตั้งใหม่ แม้หลักการทำทีละน้อยจะทำให้โรงงานของโตโยต้ามีประสิทธิภาพมากขึ้น แต่เป้าหมายของแนวคิดลีนสตาร์ทอัพไม่ใช่การเพิ่มประสิทธิภาพในการผลิต ทว่าเป็นการเรียนรู้วิธีสร้างธุรกิจที่ยั่งยืน โดยเร็วที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้

การทำทีละน้อยภาคปฏิบัติ เพื่อให้เห็นการทำงานจริง ขอยกตัวอย่างกรณีของบริษัทเอสจีดับเบิลยู ดีไซน์เวิร์กส์ในเมืองบอยซี ของรัฐไอดาโฮ บริษัทดังกล่าวเชี่ยวชาญด้านการสร้างตัวตนแบบอย่างรวดเร็ว ในบรรดาลูกค้าของพวกเขานั้นมีบริษัทตั้งใหม่รวมอยู่ด้วยเป็นจำนวนไม่น้อย คิดว่าเอสจีดับเบิลยูต้องใช้เวลาหลายเดือนหรือหลายปี ในการออกแบบการสร้างผลิตภัณฑ์ตามความต้องการของลูกค้า

แต่เทคโนโลยีสมัยใหม่ช่วยประหยัดเวลาได้มาก เอสจีดับเบิลยู เริ่มทำงานทันทีโดยใช้ซอฟต์แวร์ตัวช่วยออกแบบ CAD เพื่อสร้างภาพตัวตนแบบ 3 มิติขึ้นมา ภาพตัวต้นแบบดังกล่าวทำหน้าที่เป็นสื่อกลาง ที่ช่วยให้การสื่อสารระหว่างลูกค้ากับทีมงานเอสจีดับเบิลยูเป็นไปอย่างฉับไว และสามารถตัดสินใจเรื่องการออกแบบได้ตั้งแต่เนิ่น ๆ 3 วันต่อมาทีมงานของเอสจีดับเบิลยูก็พร้อมส่งมอบตัวต้นแบบรุ่นแรกให้ลูกค้า ตัวต้นแบบดังกล่าวทำมาจากอลูมิเนียมตามภาพ 3 มิติที่ออกแบบไว้ทุกประการ โดยใช้เทคนิคที่เรียกว่า การควบคุมเครื่องจักรด้วยคอมพิวเตอร์ (CNC)

จากนั้นทีมงานเอสจีดับเบิลยู ก็นำมาประกอบด้วยมือ ลูกค้านำตัวต้นแบบไปให้ทางกองทัพพิจารณา ปรากฏว่าพวกเขาเห็นด้วยกับไอเดียโดยรวม เพียงแค่ต้องแก้ไขในจุดเล็ก ๆ แค่ไม่กี่จุดเท่านั้น กระบวนการแก้ไขแบบ การสร้างตัวต้นแบบ และพิจารณาอนุมัติเริ่มต้นขึ้นอีกครั้ง และเสร็จสมบูรณ์ภายในเวลา 5 วันต่อมา พวกเขาพร้อมผลิตสินค้าชุดแรกจำนวน 40 ชิ้น ภายในเวลาเพียง 3 สัปดาห์ครึ่งหลังเริ่มต้นโครงการ

เอสจีดับเบิลยูตระหนักว่านี่คือรูปแบบการทำงานที่ดีที่สุด เพราะพวกเขาได้รับข้อมูลตอบกลับเกี่ยวกับการออกแบบแทบจะทันที ทีมงานใช้กระบวนการเดียวกันนี้ในการออกแบบ และสร้างผลิตภัณฑ์อื่น ๆ อีก 8 ตัวภายในเวลา 12 เดือน โดย 4 ตัวออกจำหน่ายและสร้างรายได้แล้ว ส่วนที่เหลือกำลังรอคำสั่งซื้อชุดแรก ทั้งหมดนี้ต้องยกความดีความชอบให้กับการทำทีละน้อย

ดึงไม่ใช่ดัน ด้วยแนวทางแบบดั้งเดิม วิธีป้องกันไม่ให้เกิดสถานการณ์ที่ผลิตภัณฑ์ที่ลูกค้าต้องการขาดสต๊อก หรือการตุนเอาไว้เยอะ ๆ จริงอยู่ที่การตุนของไว้มาก ๆ น่าจะช่วยให้มีของที่เหมาะสมสำหรับลูกค้าทุกคน ต้องมีการขนย้าย เก็บรักษา และบันทึกข้อมูล แล้วจะเกิดอะไรขึ้นถ้ามีตำหนิจากการผลิต ของที่มีในสต๊อกทั้งหมดจะกลายเป็นความสูญเปล่าทันที

การผลิตแบบลีนแก้ไขปัญหาการขาดสต๊อกด้วยระบบดึง (pull) เมื่อนำรถไปซ่อมกันชนอะไหล่จะถูกใช้ไป 1 ชิ้น ทำให้เกิดช่องว่างในคลังสินค้าของตัวแทนจำหน่าย ระบบอัตโนมัติจึงแจ้งไปยังศูนย์กระจายอะไหล่ (Parts Distribution Center) ในพื้นที่ ทางศูนย์จะส่งกันชนมาให้ตัวแทนจำหน่าย ส่งผลให้เกิดช่องว่างในคลังสินค้าของตัวเองเช่นกัน ดังนั้นระบบอัตโนมัติจึงแจ้งไปยังคลังสินค้าประจำภูมิภาค ที่เรียกว่าศูนย์ดูแลการกระจายอะไหล่ (Part Redistribution) เมื่อบริษัทเปลี่ยนมาใช้วิธีนี้ คลังสินค้าก็จะมีขนาดเล็กลง เพราะสินค้าที่อยู่ในระหว่างการผลิต (work-in-progress inventory) หรือ WIP มีจำนวนลดลงมหาศาล นี้เองที่เป็นที่มาของชื่อการผลิตแบบลีน เพราะมันให้ความรู้สึกราวกับว่า ทั้งห่วงโซ่อุปทานก็ลุกขึ้นมาคุมน้ำหนักยังไงยังงั้น (คำว่า lean แปลว่า ผอมเพียว)

การปรับใช้ทำได้ดังนี้ หลังจากตั้งสมมติฐานที่ต้องการทดสอบแล้ว ทีมพัฒนาผลิตภัณฑ์ควรออกแบบและดำเนินการทดลองโดยเร็วที่สุด และทำให้งานมีขนาดเล็กที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ อย่าลืมว่าแม้วงจรการทำงานจะอยู่ในรูปของการสร้าง-วัดผล-เรียนรู้ตามลำดับของกิจกรรมที่ทำ แต่การวางแผนจะเกิดขึ้นแบบย้อนศร โดยเริ่มต้นจากการหาว่าอยากเรียนรู้เรื่องอะไร จากนั้นก็คิดหาผลิตภัณฑ์ที่เหมาะจะใช้ทำการทดลอง เพื่อให้เกิดการเรียนรู้ดังกล่าว เพราะฉะนั้นระบบดึงจึงถูกนำไปปรับใช้กับสมมติฐานเกี่ยวกับลูกค้า งานใด ๆ ก็ตามที่ไม่มีส่วนช่วยในการพิสูจน์สมมติฐานดังกล่าว ล้วนถือเป็นความสูญเปล่าทั้งสิ้น

บทที่ 10 เติบโต

การเติบโตมาจากไหน บริษัทตั้งใหม่ต้องมีแบบจำลองการเติบโต ที่สร้างการเติบโตอย่างยั่งยืน ใช้คำว่ายั่งยืนเพื่อให้เกิดความชัดเจนว่า นี่ไม่ใช่กิจกรรมประเภทที่ทำครั้งเดียวจบ หลักการสำคัญของการเติบโตที่ยั่งยืนคือ ลูกค้าใหม่มาจากการกระทำของลูกค้าเก่า หลัก ๆ แล้วลูกค้าเก่าสามารถช่วยสร้างการเติบโตที่ยั่งยืนได้ด้วย 4 วิธีต่อไปนี้

1. การบอกต่อ ผลิตภัณฑ์ส่วนใหญ่เติบโตได้ เพราะแรงสนับสนุนของลูกค้า ที่ชื่นชอบผลิตภัณฑ์นั้น
2. การใช้ผลิตภัณฑ์ เมื่อผลิตภัณฑ์กลายเป็นกระแสนิยม หรือสิ่งบ่งบอกสถานะเหมือนอย่างสินค้าหรูทั้งหลาย มันเป็นสิ่งที่ต้องการของผู้คนมากขึ้น
3. การโฆษณา บริษัทส่วนใหญ่ใช้โฆษณาเพื่อดึงดูดลูกค้าใหม่ ให้มาใช้ผลิตภัณฑ์ของตน
4. การซื้อหรือใช้ซ้ำ ผลิตภัณฑ์บางชนิดถูกออกแบบมาให้เกิดการซื้ออย่างต่อเนื่อง แหล่งกำเนิดการเติบโตที่ยั่งยืนเหล่านี้ ขับเคลื่อนวงจรป้อนกลับที่เรียกว่า กลไกการเติบโต (engine of growth) กลไกดังกล่าวเปรียบได้กับเครื่องยนต์ที่ใช้ลูกสูบนั่นเอง ยิ่งมันหมุนเร็วเท่าไหร่บริษัทก็จะยิ่งเติบโตเร็วเท่านั้น ทั้งนี้กลไกแต่ละแบบต่างก็มีตัวชี้วัดของตัวเอง ที่บ่งบอกว่าบริษัทจะสามารถเติบโตได้เร็วขนาดไหน

กลไกการเติบโต 3 แบบ กลไกการเติบโตถูกออกแบบมาเพื่อให้บริษัทตั้งใหม่รู้ว่า ควรจดจ่อกับตัวชี้วัดใดบ้าง ดังนั้น แนวคิดเรื่องกลไกการเติบโตจึงเข้ามาช่วยให้บริษัทตั้งใหม่รู้ว่า ตัวชี้วัดที่สำคัญอย่างแท้จริงคืออะไร เพื่อจะได้ทุ่มเทความพยายามอย่างเหมาะสม กลไกการเติบโตแบ่งออกเป็น 3 แบบดังนี้

กลไกการเติบโตแบบเหนียวแน่น (sticky engine of growth) โดยผลิตภัณฑ์จะถูกออกแบบมาเพื่อดึงดูด และรักษาลูกค้าไว้ในระยะยาว ตัวชี้วัดที่สำคัญจึงเป็นอัตราการคงอยู่ของลูกค้า พวกเขาคาดหวังให้ลูกค้าใช้ผลิตภัณฑ์ต่อไปเรื่อย ๆ หลังจากได้เริ่มใช้แล้ว เพราะฉะนั้นบริษัทที่ใช้กลไกการเติบโตแบบเหนียวแน่น จึงจับตาดูอัตราการสูญเสียลูกค้า (churn rate หรือ attrition rate) ของตัวเองอย่างใกล้ชิด ซึ่งหมายถึงจำนวนลูกค้าที่เลิกใช้ผลิตภัณฑ์ของบริษัท

หลักการของกลไกการเติบโตแบบเหนียวแน่นนั้นเรียบง่ายมาก ถ้าบริษัทดึงดูดลูกค้าใหม่เข้ามาได้มากกว่าที่เสียลูกค้าไปผลิตภัณฑ์ก็จะเติบโต โดยสามารถวัดความเร็วในการเติบโตได้จากสิ่งที่เรียกว่าอัตราเติบโตสะสม (rate of compounding) คล้าย ๆ กับบัญชีเงินฝากที่งอกเงยด้วยดอกเบี้ยทบต้นนั่นเอง

กลไกการเติบโตแบบไวรัส ผลิตภัณฑ์ที่ลูกค้ามีบทบาทสำคัญในการทำตลาด และต้องอาศัยกลไกการเติบโตแบบไวรัส (viral engine of growth) ผลิตภัณฑ์จะเป็นที่รู้จักจากคนหนึ่งสู่อีกคน ในลักษณะเดียวกับการแพร่ระบาดของไวรัส ลูกค้าไม่ได้ตั้งใจจะเผยแพร่ผลิตภัณฑ์ แต่การใช้งานของพวกเขาช่วยกระตุ้น ให้ผลิตภัณฑ์เติบโตเช่นเดียวกับที่หลีกเลี่ยงไวรัสไม่ได้นั่นเอง เช่นเดียวกับกลไกการเติบโตแบบอื่น ๆ กลไกการเติบโตแบบไวรัสขับเคลื่อนด้วยวงจรป้อนกลับมีชื่อเรียกว่าวงจรการแพร่ระบาด (viral loop) โดยสามารถวัดความเร็วในการเติบโตออกมาเป็นค่าสัมประสิทธิ์การแพร่ระบาด (viral coefficient) ยิ่งค่าดังกล่าวสูงมากเท่าไหร่ ผลิตภัณฑ์ก็ยิ่งแพร่กระจายออกไปเร็วเท่านั้น ค่าสัมประสิทธิ์และการแพร่กระจายบ่งบอกว่า ลูกค้าแต่ละคนจะชวนเพื่อนมาเป็นลูกค้าใหม่ได้เยอะแค่ไหน ซึ่งลูกค้าใหม่เหล่านั้นก็จะชวนเพื่อนมาเพิ่มอีกทอดหนึ่งด้วย

กลไกการเติบโตแบบใช้เงิน ต้องเลือกว่าจะเพิ่มรายได้จากลูกค้าแต่ละราย หรือลดต้นทุนในการหาลูกค้าใหม่แต่ละราย นั่นคือการทำงานของกลไกการเติบโตแบบใช้เงิน (paid engine of growth) กลไกการเติบโตแบบใช้เงินก็ขับเคลื่อนด้วยวงจรป้อนกลับชุด 1 เหมือนกลไกแบบอื่น ๆ ลูกค้าแต่ละคนจะจ่ายเงินจำนวนหนึ่ง ให้กับผลิตภัณฑ์ตลอดช่วงการเป็นลูกค้าของพวกเขา เมื่อหักต้นทุนผันแปรออกไปแล้ว ส่วนที่เหลือคือสิ่งที่เรียกว่ามูลค่าระยะยาว (lifetime value) ของลูกค้า ซึ่งบริษัทจะนำรายได้ดังกล่าวไปสร้างการเติบโตด้วยการซื้อโฆษณา กลไกการเติบโตแบบใช้เงินมันก็ยังมีรูปแบบอื่น ๆ ด้วย เช่น การให้พนักงานขายออกไปหาลูกค้าใหม่ หรือการหาทำเลที่มีคนพลุกพล่าน (สำหรับธุรกิจค้าปลีก) ค่าใช้จ่ายเหล่านี้ล้วนต้องนำมาคิดรวมเป็นต้นทุนในการหาลูกค้าทั้งนั้น

ข้อควรระวัง ถ้าว่ากันตามหลักการแล้ว บริษัทแต่ละแห่งสามารถใช้กลไกการเติบโตมากกว่า 1 แบบควบคู่กันได้ อย่างไรก็ตาม บริษัทตั้งใหม่ที่ประสบความสำเร็จ มักจดจ่อกับกลไกการเติบโตแบบเดียว โดยพยายามพัฒนาทุกแง่มุมที่เกี่ยวข้องให้ดีที่สุด บริษัทที่พยายามใช้กลไกทั้ง 3 แบบรวมกัน มักต้องเผชิญความสับสนอย่างหนัก เพราะทักษะความสามารถที่จำเป็นต้องใช้ ในการจัดการกับกลไกแต่ละแบบนั้นค่อนข้างซับซ้อน

บริษัทตั้งใหม่ควรใช้กลไกแบบหนึ่งไปจนถึงที่สุดก่อน แล้วจึงค่อยพิจารณาเรื่องการเปลี่ยนทิศไปใช้กลไกอื่นแทน ผู้ประกอบการสามารถใช้ตัวชี้วัดของกลไกแต่ละแบบ ร่วมกับการวัดผลนวัตกรรมเพื่อเป็นแนวทางในการพัฒนาผลิตภัณฑ์ได้ด้วย เช่น หากบริษัทใช้กลไกการเติบโตแบบไวรัส พวกเขาก็ควรจดจ่อกับการพัฒนาคุณสมบัติที่จะส่งผลต่อพฤติกรรมของลูกค้า เพื่อกระตุ้นให้วงจรการแพร่ระบาดทำงาน บริษัทตั้งใหม่แบบนี้ไม่จำเป็นต้องเก่งเรื่องการตลาด การโฆษณา หรือการขาย ในทางกลับกันบริษัทที่ใช้กลไกการเติบโตแบบใช้เงิน จะต้องเร่งพัฒนาเรื่องการตลาด และการขายเป็นอันดับแรก ระหว่างที่ปรับแต่งกลไกการเติบโตนั้น ผู้ประกอบการสามารถประเมินว่า บริษัทใกล้จะจับตลาดได้แล้วหรือยัง คอยดูผลลัพธ์จากการทำงานของวงจรสร้าง-วัดผล-เรียนรู้แต่ละรอบ

เมื่อกลไกหมดพลัง กว่าจะทำให้กลไกการเติบโตของบริษัทตั้งใหม่เดินเครื่องได้ก็ยากพออยู่แล้ว แต่ความจริงอันโหดร้ายคือ ในที่สุดกลไกทุกตัวย่อมหมดพลังไม่วันใดก็วันหนึ่ง กลไกทุกแบบล้วนผูกอยู่กับลูกค้ากลุ่มหนึ่ง ซึ่งมีอุปนิสัยความชอบและช่องทางโฆษณาที่เหมาะสมกับตัวเอง เมื่อถึงจุดหนึ่งลูกค้ากลุ่มนั้นก็จะหดหายไป โดยมันจะเกิดขึ้นเร็วหรือช้าก็ขึ้นอยู่กับอุตสาหกรรม และจังหวะเวลาของแต่ละบริษัท

บริษัทที่โชคร้ายบางแห่งตกอยู่ในวงจรดังกล่าวโดยไม่รู้ตัว เนื่องจากพวกเขาใช้ตัวชี้วัดที่ฉาบฉวย และการวัดผลแบบดั้งเดิม พวกเขาจึงคิดว่าบริษัทกำลังก้าวหน้า เมื่อเห็นตัวเลขต่าง ๆ เพิ่มขึ้น พวกเขาเชื่ออย่างผิด ๆ ว่ากำลังทำให้ผลิตภัณฑ์ดีขึ้น ทั้งที่ความจริงและพวกเขาไม่ได้มีอิทธิพลต่อพฤติกรรมของลูกค้าเลย ผลลัพธ์ที่เห็นนั้นเกิดจากกลไกการเติบโตที่ใช้ได้ผล และดึงดูดลูกค้าใหม่เข้ามา แต่ไม่ได้มาจากผลิตภัณฑ์ที่ดีขึ้น

ดังนั้น เมื่อการเติบโตชะลอลงอย่างกะทันหัน วิกฤตก็เริ่มก่อตัว บริษัทที่มั่นคงแล้วก็ประสบปัญหานี้เช่นกัน ความสำเร็จในอดีตของพวกเขาเกิดจากกลไกการเติบโตที่ลงตัว แล้วหากกลไกดังกล่าวเดินเครื่องไปจนหมดพลัง และการเติบโตชะลอตัวหรือหยุดนิ่ง บริษัทก็จะเข้าสู่สภาวะวิกฤต หากไม่ได้บ่มเพราะธุรกิจใหม่ไว้รับช่วงต่อ บริษัททุกขนาดสามารถตกอยู่ในสถานการณ์ดังกล่าวได้ทั้งนั้น

พวกเขาต้องเรียนรู้วิธีบริหารจัดการกิจกรรมต่าง ๆ ปรับแต่งกลไกการเติบโตของตัวเอง และสร้างแหล่งกำเนิดการเติบโตใหม่ไปพร้อม ๆ กัน แต่ก่อนที่จะบริหารจัดการอะไรได้ บริษัทต้องมีโครงสร้างนวัตกรรม และแนวทางการดำเนินงาน ที่พร้อมรับมือกับการเปลี่ยนแปลงที่รวดเร็วและเหนือความคาดหมายเสียก่อน เรียกบริษัทแบบนั้นว่าองค์กรที่ปรับตัวเองได้

บทที่ 11 ปรับตัว

เมื่อบริษัทเติบโตจำเป็นต้องมีกระบวนการ และระบบเพิ่มเติมเพื่อรองรับการทำงานร่วมกัน ระหว่างฝ่ายต่าง ๆ ปัญหาก็คือมีบริษัทตั้งใหม่มากมายก็เริ่มขาดความยืดหยุ่น และมีพิธีรีตองมากขึ้น เพราะความปรารถนาจะเป็นมืออาชีพ แต่ก็ใช่ว่าบริษัทตั้งใหม่ไม่ควรมีระบบใด ๆ เลย เพราะนั่นย่อมนำไปสู่ความล้มเหลวเช่นกัน ในสถานการณ์เช่นนี้ บริษัทมักแก้ปัญหาแบบพบกันครึ่งทาง ในทำนองว่าวางระบบแค่พอหอมปากหอมคอไม่ต้องมากเกินไป ปัญหาของวิธีลวก ๆ แบบนี้คือ จะไม่มีหลักในการตัดสินเลยว่า ทำไมถึงควรเตรียมรับมือปัญหาหนึ่ง แต่เพิกเฉยกับอีกปัญหา แถมยังให้ความรู้สึกเหมือนว่า ชอบทำอะไรตามอำเภอใจ หรือการตัดสินของฝ่ายบริหาร อาจมีแรงจูงใจอื่นซ่อนอยู่

สร้างองค์กรที่ปรับตัวเองได้ การทำให้กระบวนการทำงานเป็นมาตรฐาน และคิดค้นหลักสูตรสำหรับเรื่องต่าง ๆ ที่พนักงานใหม่ควรรู้ วิศวกรใหม่แต่ละคนจะมีพี่เลี้ยง 1 คนคอยประกบ เพื่อให้ความช่วยเหลือในการเรียนรู้เกี่ยวกับระบบแนวคิด และเทคนิคในการทำงาน ผลงานของพี่เลี้ยงและพนักงานใหม่จะเชื่อมโยงกัน ดังนั้น บรรดาพี่เลี้ยงจึงเอาจริงเอาจังกับหน้าที่ของตัวเอง การสร้างองค์กรที่ปรับตัวเองได้ (adaptive organization) หมายถึงองค์กรที่สามารถปรับเปลี่ยนกระบวนการทำงาน และศักยภาพของตัวเองให้สอดคล้องกับสภาพแวดล้อมปัจจุบันได้โดยอัตโนมัติ

พลังแห่งการถามว่าทำไม 5 ครั้ง พอเร่งความเร็วในการเติบโต บริษัทตั้งใหม่ต้องมีกระบวนการที่สามารถเป็นวงจรป้อนกลับได้ในตัว เมื่อใดก็ตามที่เดินหน้าเร็วเกินไป ปัญหาจะพอกพูนขึ้นเรื่อย ๆ กระบวนการที่ปรับตัวได้เองจึงบีบให้ช้าลง และแก้ไขสิ่งที่ทำให้บริษัทเสียเวลา เมื่อแก้ไขสำเร็จ ความเร็วก็จะเพิ่มขึ้นโดยอัตโนมัติ อย่างไรก็ตาม สามารถค่อย ๆ พัฒนากระบวนการต่าง ๆ ของบริษัทตั้งใหม่ไปทีละน้อยได้ โดยอาศัยการตั้งคำถามว่า ทำไม 5 ครั้ง แนวคิดหลักคือเพื่อให้ความพยายามแก้ไขปัญหา เป็นไปอย่างสอดคล้องและพอเหมาะ รากเหง้าของปัญหาที่ดูเหมือนเป็นเรื่องทางเทคนิคล้วนเกิดขึ้นจากคนทั้งนั้น การถามว่าทำไม 5 ครั้ง จะช่วยค้นหาว่าต้นตอดังกล่าวคืออะไร

การถามว่าทำไม 5 ครั้งเช่นนี้ สามารถช่วยให้ค้นพบรากเหง้าของปัญหา และจัดการแก้ไขได้ ถ้าไม่ไล่เลี่ยงหาคำตอบจนถึงที่สุด การแก้ไขก็อาจเป็นแค่การเปลี่ยนซีลหรือเปลี่ยนเพลา และปัญหาก็จะเกิดซ้ำอีกภายในเวลาไม่กี่เดือน

การแก้ไขตามสัดส่วน เพื่อให้เหมาะสมกับบริษัทตั้งใหม่ การพยายามปรับใช้เทคนิคการถามว่าทำไม 5 ครั้ง โดยทำการแก้ไขและป้องกันตามลำดับความร้ายแรงของปัญหาที่ค้นพบในแต่ละขั้น นี่หมายความว่าเมื่อสร้างปัญหาสร้างความเสียหายน้อย ก็ไม่ต้องลงทุนลงแรงมาก เมื่อปัญหาสร้างความเสียหายมาก ก็ต้องทุ่มเทเพื่อแก้ไขมันมากขึ้น ทั้งนี้จะไม่ลงทุนลงแรงมากนัก กับการหามาตรการป้องกัน หรือเสียแต่ว่ากำลังรับมือกับปัญหาที่ใหญ่จริง ๆ ด้วยเหตุนี้การแก้ไขตามสัดส่วนจึงมีความสำคัญมาก

ตัวควบคุมความเร็วอัตโนมัติ การถามว่าทำไม 5 ครั้งจะกลายเป็นตัวควบคุมความเร็วให้กับบริษัทตั้งใหม่ โดยยึดหลักว่าให้แก้ไขปัญหาไปตามสัดส่วน เมื่อความพยายามปรับปรุงแก้ไขโครงสร้างพื้นฐาน และกระบวนการทำงานเริ่มเห็นผล วิกฤตก็จะเกิดน้อยลง และไม่รุนแรงอย่างที่เคย ทีมงานจึงเร่งความเร็วขึ้นได้อีกครั้ง บริษัทตั้งใหม่มีความเสี่ยงที่ทีมงานอาจทำงานเร็วเกินไปจนเกิดความผิดพลาด เทคนิคนี้จึงช่วยให้ทีมงานค้นพบความเร็วที่เหมาะสม

การโบ้ยความผิด 5 ครั้ง เวลาที่บริษัทตั้งใหม่เริ่มใช้เทคนิคการถามว่าทำไม 5 ครั้ง พวกเขามักตกหลุมพรางที่พบได้บ่อยหลายรูปแบบ เทคนิคดังกล่าวจะช่วยให้ก้าวข้ามขีดจำกัดทางความคิด ซึ่งเกิดจากการที่มักตอบสนองเกินกว่าเหตุ เวลาที่มีอะไรเกิดขึ้นและชอบหงุดหงิด เมื่อสิ่งต่าง ๆ ไม่เป็นไปอย่างที่คาดหวัง เมื่อเทคนิคนี้ถูกนำไปใช้อย่างไม่เหมาะสม มันจะกลายเป็นการโบ้ยความผิด 5 ครั้งไป แทนที่จะถามซ้ำ ๆ เพื่อทำความเข้าใจว่าความผิดพลาดเกิดจากอะไร บุคคลที่เกี่ยวข้องจะเริ่มชี้นิ้วใส่คนอื่นเพื่อโทษความผิด พร้อมทั้งระบายความหงุดหงิดของตน และโทษเพื่อนร่วมงานที่ทำให้เกิดความผิดพลาดไปทั้งระบบ

เป้าหมายของการถามว่าทำไม 5 ครั้งคือ ช่วยให้เห็นความจริงอย่างเที่ยงตรงว่า ปัญหาเรื้อรังนั้นเกิดจากความบกพร่องในกระบวนการ ไม่ได้เกิดจากคน แล้วจึงทำการแก้ไขอย่างสอดคล้องเหมาะสม มีวิธีหลีกเลี่ยงหลุมพรางนี้ได้ ทุกคนที่พยายามแก้ไขปัญหาที่พบ และทุกคนที่ทำงานในส่วนอื่นที่เกี่ยวข้องในการวิเคราะห์ด้วยการถามว่าทำไม 5 ครั้ง ทุกคนต้องมองความผิดพลาดให้เป็นเรื่องของระบบให้มากที่สุด

เริ่มต้นจากปัญหาเล็ก ๆ แต่เฉพาะเจาะจง จริงอยู่ที่อาจจะอยากเริ่มจัดการกับปัญหาใหญ่และสำคัญเลย เพราะมันก่อให้เกิดความสูญเปล่ามากที่สุด แต่ก็คือจุดที่มีแรงกดดันสูงสุดเช่นกัน ในสถานการณ์ที่มีเดิมพันสูง การถามว่าทำไม 5 ครั้งจะกลายเป็นการโบ้ยความผิดไปอย่างรวดเร็ว จึงเป็นการดีว่าทำให้ทีมงานได้มีโอกาสทำความรู้จักกับกระบวนการก่อน จากนั้นค่อยขยายไปสู่ปัญหาที่มีเดิมพันสูงขึ้นภายหลัง ยิ่งมีปัญหาลักษณะเฉพาะเจาะจงมากเท่าใด ทุกคนก็ยิ่งรู้ได้ง่ายขึ้นว่าถึงเวลาของการประชุม เพื่อหาสาเหตุของการถามว่าทำไม 5 ครั้งแล้ว

แต่งตั้งผู้อำนวยการประชุม เพื่อช่วยให้เกิดการเรียนรู้ได้ง่ายขึ้น วิธีที่มีประโยชน์มากคือการแต่งตั้งผู้อำนวยการประชุม บุคคลในตำแหน่งดังกล่าวมีหน้าที่เป็นผู้ดำเนินการประชุม วิเคราะห์สาเหตุของปัญหาด้วยการถามว่าทำไม 5 ครั้ง หลังจากนั้นก็ตัดสินว่าจะทำอะไรบ้าง เพื่อป้องกันปัญหาและมอบหมายงานที่ต้องทำ ตามมติของที่ประชุม ผู้อำนวยการประชุมต้องมีอาวุโสมากพอ ที่จะแน่ใจว่างานต่าง ๆ ที่มอบหมายจะถูกนำไปปฏิบัติจนเสร็จลุล่วง แต่ก็ไม่ควรมีอาวุโสสูงเกินไปจนเกิดความขัดแย้งเรื่องตำแหน่งหน้าที่ ผู้อำนวยการประชุมเป็นบุคคลสำคัญในการสร้างสำนึกรับผิดชอบ เขาต้องเป็นผู้นำการเปลี่ยนแปลง และเป็นผู้ประเมินว่าการประชุมดำเนินไปได้ดีเพียงใดแล้ว ความพยายามที่จะป้องกันปัญหา ได้ผลอย่างที่คาดหวังหรือไม่

บทที่ 12 สร้างนวัตกรรม

คนส่วนใหญ่เชื่อว่า เมื่อบริษัทตั้งใหม่เติบโตขึ้น พวกเขาจะสูญเสียศักยภาพในการสร้างนวัตกรรม และการคิดสร้างสรรค์ไปอย่างไม่อาจหลีกเลี่ยง นั่นเป็นความเชื่อที่ผิด เพราะบริษัทสามารถเรียนรู้วิธีสร้างสมดุล ระหว่างการตอบสนองความต้องการ ของลูกค้าที่มีอยู่กับการหาลูกค้าใหม่ รวมถึงสมดุลในการบริหารธุรกิจเดิมไปพร้อม ๆ กับออกแบบโมเดลธุรกิจใหม่ แต่บริษัทขนาดใหญ่ที่มั่นคงแล้วก็ทำแบบเดียวกันได้ ถ้าพวกเขายินดีเปลี่ยนปรัชญาในการบริหารงานของตัวเอง

วิธีบ่มเพาะนวัตกรรมแหวกแนว ทีมสร้างนวัตกรรมต้องมีโครงสร้างที่เหมาะสมจึงจะประสบความสำเร็จ บริษัทตั้งใหม่ทั้งที่มีนักลงทุนหนุนหลัง และแบบที่ใช้ทุนของตัวเอง มักมีโครงสร้างที่เหมาะสมอยู่แล้ว ขณะที่ผู้ประกอบการภายใน ต้องอาศัยการสนับสนุนจากผู้บริหารระดับสูง ในการวางโครงสร้างเช่นกัน โครงสร้างหนี้ดีของทีมสร้างนวัตกรรมต้องมีองค์ประกอบ 3 อย่างได้แก่

ทรัพยากรที่ไม่มากแต่แน่นอน ผู้นำหน่วยธุรกิจในบริษัทที่มั่นคงแล้ว ต่างเชี่ยวชาญการใช้ลูกล่อลูกชนเพื่อให้ได้งบประมาณเพิ่ม แต่พวกเขาก็รู้ว่ามันมาพร้อมกับความไม่แน่นอน พวกเขาจึงมักของบประมาณให้มากที่สุดเท่าที่จะได้ และเตรียมพร้อมที่จะปกป้องมันจากฝ่ายอื่น ๆ แต่บริษัทตั้งใหม่นั้นต่างออกไป การมีเงินมากเกินไปสามารถเป็นอันตรายได้พอ ๆ กับการมีเงินน้อยเกินไปเลยทีเดียว เมื่อเทียบกับหน่วยธุรกิจในองค์กร บริษัทตั้งใหม่จึงบริหารจัดการและง่ายกว่า แต่ก็มีแง่มุมที่ต้องเอาใจใส่มากกว่าด้วย โดยเฉพาะเรื่องเงินทุน สรุปก็คือบริษัทตั้งใหม่ต้องการเงินทุนน้อยกว่า แต่เงินก็นานจะต้องไม่ถูกกระทบกระเทือนใด ๆ ทั้งสิ้น

อิสระเต็มที่ในการพัฒนาธุรกิจ ทีมงานของบริษัทตั้งใหม่ต้องมีอิสระเต็มที่ในการพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ และการตลาดภายในขอบเขตอำนาจของตัวเอง พวกเขาควรจะสามารถออกแบบและทำการทดลองโดยไม่ต้องขออนุมัติมากมาย

การมีส่วนได้ส่วนเสียกับผลลัพธ์ ผลประโยชน์ของผู้ประกอบการต้องเชื่อมโยงกับผลงานของพวกเขา สำหรับบริษัทตั้งใหม่ทั่วไป ผลประโยชน์ดังกล่าวมักอยู่ในรูปของสิทธิในการซื้อหุ้น หรือความเป็นเจ้าของในรูปแบบอื่น ๆ ในกรณีที่ผลประโยชน์อยู่ในรูปแบบของเงินค่าตอบแทน แนวทางที่ดีที่สุดคือต้องหาค่าตอบแทนนั้น เชื่อมโยงกับผลลัพธ์ระยะยาวของนวัตกรรม

การวางระบบที่รองรับการทดลอง เมื่อมีโครงสร้างที่เหมาะสมแล้ว ขั้นต่อไปคือการกำหนดกฎพื้นฐานดำเนินงานของทีมสร้างนวัตกรรม ซึ่งได้แก่

ป้องกันความเสียหายให้กับบริษัทแม่ ปกติแล้วคำแนะนำสำหรับผู้ประกอบการภายใน มักมุ่งเน้นเรื่องการปกป้องทีมสร้างนวัตกรรมจากบริษัทแม่ แต่เชื่อว่าความเป็นจริงนั้นกลับตาลปัตรกันเลยต่างหาก การขัดขวางความพยายามสร้างนวัตกรรม เป็นปฏิกิริยาตอบสนองตามปกติ ของบรรดาผู้จัดการที่ถูกรุกล้ำขอบเขตความรับผิดชอบ นี่ไม่ใช่บริษัทตั้งใหม่ขนาดเล็กที่ไม่มีอะไรจะเสีย แต่เป็นบริษัทขนาดใหญ่ที่มีเดิมพันสูงมาก หากรายได้ของธุรกิจหลักเกิดลดลง ต้องมีคนเดือดร้อนแน่นอน นี่จึงเป็นเรื่องที่ควรระมัดระวังให้ดี

อันตรายของการซ่อนนวัตกรรมไว้ในที่ลับตา ทุกวันนี้การสร้างนวัตกรรมมีความจำเป็นอย่างยิ่งยวด หากบริษัทนี้ไม่สามารถทำการทดลองอย่างคล่องตัวมากขึ้นได้ พวกเขาจะมีโชคชะตากรรมอย่าง มีกำไรเพิ่มขึ้นทุกปีจนกระทั่งวันหนึ่งธุรกิจกลับล่มสลายลงแบบฉับพลัน มักมองว่าความท้าทายหลักของการสร้างนวัตกรรมในองค์กรคือ การหาวิธีปกป้องทีมสร้างนวัตกรรมจากบริษัทแม่ แต่คิดว่าคำถามที่ถูกคือ จะปกป้องบริษัทแม่จากทีมสร้างนวัตกรรมได้อย่างไรต่างหาก คนเราจะออกอาการปกป้องตัวเองเมื่อรู้สึกว่าถูกลุกล้ำอาณาเขต

ดังนั้น คำแนะนำที่ให้นำทีมสร้างนวัตกรรมไปซ่อนนั้นจึงไม่ถูกต้อง เป็นไปได้มากที่พวกเขาจะรู้สึกเหมือนถูกหักหลัง และเกิดความหวาดกลัวขึ้นมา เพราะถ้าเกิดเรื่องขนาดนี้ยังถูกปิดบังไว้ ทุกคนย่อมสงสัยว่ามีอะไรรออยู่ในเงามืดอีกบ้าง ต่อให้นวัตกรรมประสบความสำเร็จ ก็ใช่ว่าจะทำให้พฤติกรรมหลบ ๆ ซ่อน ๆ กลายเป็นเรื่องที่ถูกต้องขึ้นมา

สร้างสนามทดลองนวัตกรรม ความท้าทายสำคัญอย่างหนึ่งคือ การคิดค้นระบบที่สนับสนุนทีมสร้างนวัตกรรมอย่างเปิดเผย นี่จะช่วยกรุยทางให้เกิดวัฒนธรรมแห่งการสร้างนวัตกรรมที่ยั่งยืน เมื่อบริษัทได้ฝ่าฟันกับสถานการณ์ที่ได้เข้ามาคุกคามครั้งแล้วครั้งเล่า วิธีการที่แนะนำคือให้สร้างสนามทดลองนวัตกรรม ที่บริษัทสามารถควบคุมระดับผลกระทบของนวัตกรรมได้ โดยไม่จำกัดวิธีการทำงานของทีมงานด้วยทำงานเช่นนี้

1. ทีมงานต้องทำการทดลองกับบางองค์ประกอบ หรือกับลูกค้าบางกลุ่มเท่านั้น
2. ทีมงานต้องดูแลการทดลองตั้งแต่ต้นจนจบ
3. การทดสอบต้องไม่ใช้เวลาเกินกว่าที่กำหนดไว้
4. การทดลองต้องไม่ส่งผลต่อลูกค้าเกินกว่าจำนวนที่กำหนดไว้
5. การทดลองทุกครั้งต้องถูกประเมินผล ด้วยการทำงานที่เป็นมาตรฐาน
6. ทุกทีมที่เกี่ยวข้องกับการทดลอง และผลิตภัณฑ์ต้องใช้ตัวชี้วัดชุดเดียวกันในการประเมินผลงาน
7. ทีมที่ออกแบบการทดลอง ต้องติดตามดูตัวชี้วัดและปฏิกิริยาจากลูกค้า

ทั้งนี้ทั้งนั้นสนามทดลองต่างจากการทดสอบแนวคิด หรือการทดสอบตลาดตามปกติ ตรงที่ลูกค้าในสนามทดลองจะถูกมองเป็นลูกค้าจริง ๆ และทีมสร้างนวัตกรรมได้รับอนุญาตให้สร้างความสัมพันธ์ระยะยาวกับพวกเขาได้ เพราะทีมงานอาจต้องทำการทดสอบกับผู้ใช้รุ่นบุกเบิก อยู่นานมากกว่าจะบรรลุเป้าหมายในการเรียนรู้ที่ตั้งไว้ หากการทดลองถูกออกแบบมาอย่างเหมาะสม การตัดสินว่ามันประสบความสำเร็จหรือล้มเหลวย่อมเป็นเรื่องง่ายมาก โดยรู้ว่าตัวชี้วัดที่สำคัญเปลี่ยนไปหรือไม่ ไม่ว่าผลจะออกมาเป็นแบบใด ทีมงานก็รู้ทันทีว่าสมมติฐานเกี่ยวกับพฤติกรรมของลูกค้าถูกต้องหรือเปล่า

การประเมินผลงานของทีมสร้างนวัตกรรม การประเมินผลงานของทีมสร้างนวัตกรรม ก็เหมือนกับการวัดผลนวัตกรรม โดยเริ่มจากการสร้างต้นแบบลูกค้าเพื่อฆ่าการผลกระทบที่ปรารถนา การปล่อยผลิตภัณฑ์ที่พอใช้การได้ออกไป เพื่อทำความเข้าใจสถานะปัจจุบัน จากนั้นก็ปรับแต่งกลไกการเติบโต ให้เข้าใกล้ผลลัพธ์ที่คาดหวังมากที่สุด ด้วยแนวทางนี้ทีมสร้างนวัตกรรมในองค์กร จะดำเนินงานเหมือนบริษัทตั้งใหม่ และเมื่อผลิตภัณฑ์ของพวกเขาประสบความสำเร็จ ความท้าทายในขั้นตอนต่อไปคือ การผนวกรวมมันเข้ากับบริษัทแม่

บ่มเพาะทักษะในการจัดการนวัตกรรม หลังจากประสบความสำเร็จ นวัตกรรมจะมีพัฒนาการที่แบ่งออกเป็น 4 ช่วง ซึ่งทำให้มีงาน 4 ประเภทที่บริษัทต้องเรียนรู้วิธีรับมือ

โดยช่วงแรกสุดหัวหน้าทีมสร้างนวัตกรรม จะเผชิญกับความท้าทายเรื่องการขยายกิจการ

ช่วงต่อมาเมื่อบริษัทจับกลุ่มการค้ากระแสหลัก และบุกเข้าไปในตลาดใหม่ได้สำเร็จ ผลิตภัณฑ์ก็จะกลายเป็นหน้าตาของบริษัท ซึ่งต้องมีการประชาสัมพันธ์ การตลาด การขาย และการพัฒนาธุรกิจเข้ามาเกี่ยวข้อง

ช่วงที่ 3 คือตอนที่ตลาดของผลิตภัณฑ์ใหม่เริ่มแน่นอน และการปฏิบัติงานอยู่ตัวมากขึ้น เมื่อต่อสู้กับคู่แข่งที่ดาหน้าเข้ามาจนผลิตภัณฑ์เริ่มคลายความโดดเด่นในตลาด บริษัทจำเป็นต้องขยายสายผลิตภัณฑ์ ปรับปรุงคุณภาพ และหากลวิธีทางการตลาดแบบใหม่

ช่วงที่ 4 ซึ่งเกี่ยวข้องกับการบริหารต้นทุน ในการปฏิบัติและการจัดการบริษัทรุ่นต่อ ๆ มา ซึ่งมีการเอาต์ซอร์ซการทำงานให้เป็นอัตโนมัติ และการลดต้นทุนเข้ามาเกี่ยวข้อง

มักพูดถึงพัฒนาการ 4 ช่วงจากมุมมองของบริษัทขนาดใหญ่ ซึ่งหมายถึงหน่วยธุรกิจที่ประกอบด้วยพนักงานหลายร้อยหรือหลายพันคน เพราะด้วยขนาดที่ใหญ่โต พัฒนาการของพวกเขาย่อมง่ายต่อการเรียนรู้มากกว่า แต่ในความเป็นจริงทุกบริษัทต้องรับมือกับพัฒนาการทั้ง 4 ช่วงอยู่ตลอดเวลา

สถานการณ์หนึ่งที่พบได้ทั้งในบริษัทตั้งใหม่ และบริษัทที่มั่นคงแล้วคือ หัวหน้าทีมสร้างนวัตกรรมมักได้รับมอบหมายให้บริหารทรัพยากร ทีมงาน หรือหน่วยธุรกิจ ที่ดูแลการนำผลิตภัณฑ์ที่พวกเขาปกป้องออกจำหน่ายในวงกว้าง ผลก็คือผู้จัดการที่มีหัวคิดสร้างสรรค์ ต้องมาติดแหง็กกับการดูแลการเติบโต และการเค้นประสิทธิภาพของผลิตภัณฑ์ แทนที่จะไปสร้างนวัตกรรมอื่น ๆ ต่อไป

ผู้ประกอบการคือตำแหน่งหนึ่งในองค์กร วิธีที่ดีที่สุดที่ช่วยให้หลุดพ้นจากสถานการณ์ดังกล่าวได้คือ การรับมือกับพัฒนาการทั้ง 4 ช่วง ด้วยแนวทางที่ต่างกัน โดยก่อตั้งทีมข้ามสายงานซึ่งมีทักษะในการรับมือกับงานแต่ละประเภทขึ้นมา เมื่อผลิตภัณฑ์เข้าสู่พัฒนาการช่วงถัดไปอีก ทีมก็มารับช่วงต่อ สมาชิกทีมสามารถเลือกได้ว่า จะย้ายทีมเพื่อตามไปดูแลผลิตภัณฑ์หรืออยู่ที่เดิม และปลุกปั้นผลิตภัณฑ์ใหม่

ไม่มีทางเลือกใดที่ผิดหรือถูก ทั้งหมดขึ้นอยู่กับความต้องการ และทักษะความสามารถของตัวสมาชิกเอง การเป็นผู้ประกอบการควรถูกจัดให้เป็นตำแหน่งงาน สำหรับผู้สร้างนวัตกรรมในองค์กรขนาดใหญ่ ผู้จัดการที่สามารถนำทีมตามแนวคิดลีนสตาร์ทอัพ ไม่ควรต้องออกจากบริษัทเพื่อแสวงหาสิ่งตอบแทนที่ดีกว่า หรือต้องแสร้งทำตัวกลมกลืนกับโครงสร้างตายตัวขององค์กร ที่แบ่งออกเป็นฝ่ายต่าง ๆ ตรงกันข้ามพวกเขาควรมีนามบัตรที่พิมพ์คำว่า ผู้ประกอบการ ไว้ใต้ชื่อ ควรถูกประเมินด้วยชุดเครื่องมือในการวัดผลนวัตกรรม ตลอดจนได้รับค่าตอบแทน และการเลื่อนตำแหน่งตามผลงาน

เปลี่ยนขั้ว หลังจากผลิตภัณฑ์ประสบความสำเร็จ ผู้สร้างนวัตกรรมจากเผชิญความท้าทายอย่างหนึ่ง นั่นคือ การเปลี่ยนสถานะจากคนนอก มาเป็นส่วนหนึ่งของวัฒนธรรมกระแสหลัก เป้าหมายของบริษัทตั้งใหม่ที่ใช้แนวคิดลีนสตาร์ทอัพ ไม่ใช่การทำให้สมาชิกทีมแต่ละคนทำงานอย่างมีประสิทธิภาพสูงสุด แต่เป็นการผลักดันให้พวกเขาได้ทำงานที่หลากหลาย เพื่อให้เกิดการเรียนรู้เครื่องมือต่าง ๆ ไม่ว่าจะเป็นการใช้ตัวชี้วัดที่ปฏิบัติได้ หรือวงจรสร้าง-วัดผล-เรียนรู้ล้วนบีบให้สมาชิกทีม เลิกจดจ่อกับการเพิ่มประสิทธิภาพในงานของตัวเองเพียงอย่างเดียว

การมีหลักการที่ชัดเจนคือ เครื่องมือที่ดีที่สุดสำหรับการรับมือกับความท้าทายเหล่านี้ อย่าลืมว่าแนวคิดลีนสตาร์ทอัพคือ ชุดเครื่องมือ ไม่ใช่พิมพ์เขียวที่ระบุสิ่งที่ต้องทำอย่างเป็นขั้นเป็นตอน มันถูกออกแบบมาให้นำไปปรับใช้กับเงื่อนไขเฉพาะตัวของแต่ละบริษัท ดังนั้น แทนที่จะเลียนแบบสิ่งที่บริษัทอื่นเคยทำ ให้บ่มเพาะสิ่งที่เหมาะกับบริษัทมากที่สุดขึ้นมา

บทที่ 13 บทส่งท้ายอย่าให้สูญเปล่า

ระบบเศรษฐกิจยังคงมีความสูญเปล่าอยู่มหาศาล แต่ความสูญเปล่าที่ว่านั้น ไม่ได้เกิดจากการทำงานอย่างไร้ประสิทธิภาพ ทว่ามาจากการทำผิดงานเสียมากกว่า ซ้ำยังทำกันอย่างเป็นล่ำเป็นสันเสียด้วย ถึงอย่างนั้นก็ยังทำเรื่องที่ไม่ควรทำ ด้วยประสิทธิภาพสูงสุดอยู่ตลอดเวลา แม้ว่าจะไม่สามารถระบุตัวเลขความสูญเปล่าออกมาได้ แต่ก็มีตัวอย่างที่เห็นเต็มไปหมด จากบริษัททั้งขนาดเล็กและใหญ่ ไม่ว่าจะอยู่ในอุตสาหกรรมใด

แล้วสามารถป้องกันไม่ให้เกิดความสูญเปล่าเหล่านั้นได้มากน้อยแค่ไหน แนวคิดลีนสตาร์ทอัพเชื่อว่า สามารถป้องกันความสูญเปล่าในการสร้างนวัตกรรมได้ ถ้าเข้าใจสาเหตุของมันสิ่งเดียวที่ต้องทำคือยกเครื่องวิธีคิด เกี่ยวกับการสร้างนวัตกรรมเสียใหม่ การกระตุ้นให้พนักงานพยายามหนักขึ้นไม่ใช่ทางออก เพราะปัญหาเกิดจากการพยายามทำในสิ่งที่ไม่ควรทำต่างหาก สิ่งสำคัญไม่ใช่การตั้งเป้าหมายเชิงปริมาณ แต่เป็นการปรับปรุงวิธีการเพื่อให้บรรลุเป้าหมายเหล่านั้นต่างหาก แนวคิดลีนสตาร์ทอัพเชื่อว่า สามารถใช้วิธีการทางวิทยาศาสตร์ มาตอบคำถามสำคัญที่สุด ในการสร้างนวัตกรรมได้นั่นคือ จะสร้างองค์กรที่ยั่งยืนเพื่อนำเสนอผลิตภัณฑ์ หรือบริการใหม่ได้อย่างไร

พลังพิเศษในองค์กร พวกผู้บริหารมองไม่เห็นกรอบคิดที่อยู่เบื้องหลัง แต่กลับทึกทักไปว่ากุญแจแห่งความสำเร็จคือ การค้นหาคนเก่งมาร่วมทีม พวกเขากำลังพลาดโอกาสปรับปรุงผลลัพธ์ให้ดีขึ้นอย่างเป็นระบบ ด้วยการเปลี่ยนความเชื่อของตัวเอง เกี่ยวกับการสร้างนวัตกรรม

ให้ความสำคัญกับระบบแต่ก็อย่าหลงลืมคน การจัดการแบบวิทยาศาสตร์ได้ให้กำหนดเทคนิคอันทรงพลังมากมาย ทั้งการศึกษาเรื่องเวลาและการเคลื่อนไหว ระบบค่าตอบแทนแบบตามเวลาทำงานบวกโบนัส โดยเฉพาะอย่างยิ่งกับการกำหนดหัวหน้างานตามลักษณะงาน และเทคนิคเหล่านั้นก็ช่วยเพิ่มประสิทธิภาพให้กับการทำงานได้อย่างยิ่งยวด จนผู้บริหารในยุคต่อ ๆ มามองข้ามความสำคัญของบุคคล ที่นำเทคนิคเหล่านั้นไปใช้ นั่นทำให้เกิดปัญหาตามมา 2 อย่างคือ

1. ระบบต่าง ๆ ในธุรกิจขาดความยืดหยุ่น จึงไม่ได้รับประโยชน์จากความสามารถในการปรับตัว ความคิดสร้างสรรค์ และภูมิปัญญาของพนักงานแต่ละคน
2. มีการให้ความสำคัญกับการวางแผน การป้องกัน และขั้นตอนต่าง ๆ มากเกินไป ซึ่งล้วนแต่มีจุดประสงค์เพื่อให้องค์กรบรรลุผลลัพธ์ที่คงเส้นคงวา ในโลกที่ไม่มีความผันผวนมากนัก เมื่อการผลิตแบบลีนถือกำเนิดขึ้น และประสบความสำเร็จจนถูกนำไปปรับใช้ในหมู่องค์กรสมัยใหม่จำนวนมาก แต่พอเป็นเรื่องการพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ การเป็นผู้ประกอบการและการสร้างนวัตกรรมแล้ว ยังคงใช้กรอบการทำงานที่ล้าสมัยกันอยู่

หวังว่าแนวคิดลีนสตาร์ทอัพจะไม่ตกหลุมพรางเดียวกัน ไม่ว่าจะเป็นการให้ความสำคัญกับวิสัยทัศน์ ความกล้าเสี่ยง หรือความยินดีที่จะเผชิญหน้ากับความเป็นไปได้อันน่าหวาดหวั่น สังคมกำลังต้องการความคิดสร้างสรรค์ และวิสัยทัศน์ของผู้ประกอบการมากกว่าช่วงไหน ๆ ในประวัติศาสตร์ มันเป็นทรัพยากรล้ำค่าเกินกว่าที่จะใช้อย่างสูญเปล่าได้

การพัฒนาผลิตภัณฑ์อย่างไม่เป็นวิทยาศาสตร์ ถึงแม้จะมีนักวิทยาศาสตร์ และวิศวกรที่เก่งกาจจนสามารถสร้างผลงานที่ทำให้ผู้คนต้องตกตะลึง แต่กลับบริหารจัดการกับนวัตกรรมเหล่านั้น ด้วยวิธีที่หละหลวมและไม่เป็นวิทยาศาสตร์เอาเสียเลย มักตัดสินเริ่มต้นโครงการใหม่โดยอาศัยสัญชาตญาณมากกว่าข้อเท็จจริง ทุกนวัตกรรมย่อมเริ่มต้นจากวิสัยทัศน์อยู่แล้ว สิ่งที่เกิดขึ้นตามมาต่างหากที่สำคัญกว่า

ทีมสร้างนวัตกรรมจำนวนมากสนใจเฉพาะข้อมูลที่สนับสนุนวิสัยทัศน์ของตน จึงไม่ได้หาทางทดสอบมันอย่างเป็นระบบ หรือที่แย่ยิ่งกว่าคือพวกเขาเอาแต่พัฒนาผลิตภัณฑ์แบบเงียบ ๆ ซึ่งไม่ได้รับข้อมูลป้อนกลับจากลูกค้า และไม่เคยผ่านการวัดผลจากภายนอก เมื่อทีมงานพยายามระบุสาเหตุ และผลลัพธ์การเปลี่ยนแปลงต่าง ๆ โดยดูจากตัวชี้วัดที่ฉาบฉวย นั่นเท่ากับว่าพวกเขากำลังใช้วิธีการที่ไม่เป็นวิทยาศาสตร์ ซ้ำยังก่อให้เกิดคำถามว่า พวกเขารู้ได้อย่างไรว่าข้อสรุปนั้นเป็นเหตุเป็นผลกันจริง ๆ

โครงการวิจัยใหม่ เรื่องหนึ่งที่มีความเข้าใจน้อยมากคือ ปัจจัยที่ช่วยเพิ่มความสามารถในการผลิต ท่ามกลางสถานการณ์ที่ไม่มีความแน่นอนทุกวันนี้ วงจรการพัฒนาผลิตภัณฑ์ส่วนใหญ่ไม่ยาวนานเหมือนแต่ก่อนแล้ว จึงมีโอกาสมากมายให้ทดสอบแนวคิดใหม่ ๆ ดังนั้น จึงน่าจะสร้างห้องทดลองด้านการเป็นผู้ประกอบการขึ้นมาเป็นเรื่องเป็นราว เพื่อทำการทดสอบวิธีการพัฒนาผลิตภัณฑ์ทุกรูปแบบการทดลอง แล้วก็สามารถปรับเปลี่ยนเงื่อนไขในการทดลองได้หลากหลาย

ความท้าทายอยู่ที่การประเมินผลลัพธ์อย่างแม่นยำ เมื่อโจทย์ที่ใช้ทำการทดลองไม่มีคำตอบที่ชัดเจน บางทีอาจใช้ปัญหาที่เกิดขึ้นจริง จากนั้นก็ให้ลูกค้าตัวจริงและผู้ทดสอบผลงานของทีม หรืออาจสร้างผลิตภัณฑ์ที่พอใช้การได้ขึ้นมาหลาย ๆ รุ่น เพื่อแก้ปัญหาและประเมินออกมาเป็นตัวเลขว่า ผลิตภัณฑ์รุ่นไหนที่ทำให้ลูกค้าจ่ายเงินซื้อได้มากที่สุด

ตลาดหลักทรัพย์ระยะยาว นอกจากจะทำวิจัยแล้ว เป้าหมายควรเป็นการพลิกโฉมหน้าของชุมชนบริษัทตั้งใหม่ ทุกวันนี้บริษัทตั้งใหม่ทั้งหลายกลายเป็นสายพานลำเลียงอาหาร ที่คอยต่อชีวิตได้กับบริษัทขนาดใหญ่ และธนาคารเพื่อการลงทุนเสียมากกว่า เหตุผลส่วนหนึ่งที่บริษัทที่มั่นคงแล้วลงทุนสร้างนวัตกรรมเองได้ยากคือ แรงกดดันจากตลาดหุ้น ที่สนใจแต่ความสามารถในการทำกำไร และการเติบโตระยะสั้น ส่วนใหญ่แล้วนี่เป็นผลจากการใช้ตัวชี้วัดที่ฉาบฉวย ในการประเมินความก้าวหน้าของบริษัท

ด้วยเหตุนี้จึงจำเป็นต้องมีตลาดหุ้นแบบใหม่ ซึ่งซื้อขายเฉพาะหุ้นของบริษัท ที่มีโครงสร้างที่มุ่งเน้นผลลัพธ์ในระยะยาว ซึ่งขอเสนอให้ก่อตั้งตลาดหลักทรัพย์ระยะยาว (Long-Term Stock Exchange) หรือ LTSE ขึ้นมา นอกจากรายงานงบการเงินประจำไตรมาสแล้ว บริษัทในตลาดหลักทรัพย์ระยะยาว จะต้องรายงานความคืบหน้าของโครงการสร้างนวัตกรรม โดยใช้ชุดเครื่องมือในการวัดผลนวัตกรรมด้วย ค่าตอบแทนของบรรดาผู้บริหารของบริษัทในตลาดดังกล่าว ควรผูกกับผลประกอบการระยะยาวของบริษัท ส่วนการซื้อขายหุ้นก็ควรมีค่าใช้จ่ายและค่าธรรมเนียมสูงขึ้น เพื่อลดการเก็งกำไรรายวัน และการเปลี่ยนแปลงราคา

บริษัทในตลาดนี้จะสามารถวางโครงสร้าง การบริหารที่เอื้อต่อการลงทุนระยะยาว ซึ่งนอกจากจะช่วยส่งเสริมให้เกิดวิธีคิดแบบมองกาลไกลแล้ว ข้อมูลที่ได้จากบริษัทต่าง ๆ ในตลาดยังเป็นประโยชน์ต่อการบ่มเพาะนวัตกรรมต่อไปด้วย ตลาดหลักทรัพย์ระยะยาวจะให้กำเนิดบริษัทที่จะก้าวขึ้นมาผงาดในยุคต่อไป ซึ่งถูกออกแบบมาเพื่อรองรับการสร้างนวัตกรรมอย่างต่อเนื่องตั้งแต่ต้น

บทสรุป

ในระหว่างที่สร้างการเปลี่ยนแปลง แนวคิดลีนสตาร์ทอัพไม่ต้องกลายเป็นหลักการที่ตายตัวจนขาดความยืดหยุ่น ต้องไม่ทำให้วิทยาศาสตร์ถูกจดจำในฐานะสูตรต่าง ๆ หรือการดึงเอาแง่มุมความเป็นมนุษย์ออกจากการทำงาน อันที่จริงวิทยาศาสตร์เป็นหนึ่งในความพยายามที่สร้างสรรค์ที่สุดของมนุษยชาติเลยด้วยซ้ำ การประยุกต์ใช้วิทยาศาสตร์กับการเป็นผู้ประกอบการ จะช่วยปลดล็อคศักยภาพอันมหาศาลของมนุษย์ออกมา

ลองนึกดูว่าองค์กรจะเป็นอย่างไร ถ้าพนักงานทุกคนมีพลังพิเศษ ด้วยการใช้เครื่องมือของลีนสตาร์ทอัพ สิ่งหนึ่งที่จะเกิดขึ้นคือ ทุกคนจะยืนกรานให้ระบุสมมติฐานธุรกิจออกมาอย่างชัดเจน และทดสอบมันอย่างเคร่งครัด ทั้งนี้ไม่ใช่เพื่อถ่วงเวลาหรือทำให้ดูเหมือนยังมีงานยุ่ง แต่เพราะพวกเขาต้องการค้นหาความจริง ที่อยู่เบื้องหลังวิสัยทัศน์ของทุกโครงการต่างหาก ที่สำคัญที่สุด จะเลิกใช้เวลาของผู้คนอย่างสูญเปล่ากันเสียที.