สั่งซื้อหนังสือ “บริษัทที่ไม่มีใครโค่นได้ (The Invincible Company)” (คลิ๊ก)
สรุปหนังสือ The Invincible Company
บริษัทที่ไม่มีใครโค่นได้
บริษัทที่ไม่มีใครโค่นได้คือ องค์กรที่ปรับเปลี่ยนอย่างต่อเนื่องและไม่ยอมปล่อยให้ตัวเองตกยุค บริษัทที่ไม่มีใครโค่นได้จะสำรวจอนาคตและใช้งานเงื่อนไขในปัจจุบันได้อย่างยอดเยี่ยม นอกจากนั้นยังคอยบ่มเพาะให้การสร้างนวัตกรรม และการลงมือทำฝังรากลึกจนกลายเป็นวัฒนธรรมประจำองค์กร ที่ทำงานประสานกันได้อย่างลงตัว บริษัทที่ไม่มีใครโค่นได้จะแข่งขันด้วยโมเดลธุรกิจที่เหนือชั้น และก้าวข้ามขอบเขตของแวดวงธุรกิจที่มีอยู่
ต้องทำอย่างไรถึงจะเป็นบริษัทที่ไม่มีใครโค่นได้
ปรับเปลี่ยนตัวเองอย่างต่อเนื่อง ถึงจะสามารถนำหน้าคนอื่น และเอาชนะการสั่นสะเทือน (disruption) ครั้งใหญ่ได้ ทุกวันนี้โมเดลธุรกิจล้าสมัยเร็วกว่าที่เคยเป็นมา นอกจากคู่แข่งหน้าเก่าแล้วยังต้องเจอกับคู่แข่งที่คาดไม่ถึงอย่างสตาร์ทอัพเจ้าใหม่ ๆ เข้ามามากขึ้นเรื่อย ๆ บริษัทที่ไม่มีใครโค่นได้จึงต้องเป็นบริษัทที่หมั่นปรับเปลี่ยน ไม่ว่าจะเป็นตัวเอง ตลาด หรือวิธีที่ใช้ในการแข่งขัน
แข่งขันด้วยโมเดลธุรกิจที่เหนือชั้น การแข่งขันไม่ว่าจะในแง่สินค้า บริการ ราคา ตลอดจนเทคโนโลยีใหม่ ๆ กำลังดุเดือดมากขึ้นทุกที หากอยากทิ้งห่างคู่แข่งต้องเพิ่มโอกาสทางธุรกิจให้ตัวเองตอบสนองความต้องการใหม่ ๆ ของลูกค้าและนำเทคโนโลยีใหม่ ๆ เข้ามาใช้ในโมเดลธุรกิจ ต้องออกแบบ ทดสอบ และสร้างโมเดลธุรกิจที่เหนือชั้น ที่สามารถสั่นสะเทือนคนอื่น แต่ยากที่จะถูกคนอื่นสั่นสะเทือน
ก้าวข้ามขอบเขตของแวดวงธุรกิจ องค์กรที่ประสบความสำเร็จสูงสุดไม่จำกัดตัวเองอยู่ในขอบเขต หรือแรงกดดันของแวดวงธุรกิจที่ทำ อันที่จริงองค์กรเหล่านี้มักก้าวข้ามขอบเขตและเป็นตัวการสร้างความสั่นสะเทือนขึ้นในแวดวงธุรกิจนั้น ๆ ในโมเดลธุรกิจหรือพอร์ตโฟลิโอ ของพวกเขาไม่ได้เป็นผลจากการแค่ทำธุรกิจไปตามน้ำ แต่เกิดจากการสำรวจแนวทางใหม่ ๆ ในการสร้างคุณค่าอยู่เสมอ โดยอาศัยโอกาสที่แวดวงธุรกิจนั้นมีให้
สร้างคุณค่าได้มากขึ้น
สำหรับสังคม บริษัททั้งเล็กและใหญ่ที่ปรับเปลี่ยนตัวเองอย่างต่อเนื่อง ส่งผลดีอย่างยิ่งต่อสังคม เพราะมันกระตุ้นให้เกิดการเติบโตทางเศรษฐกิจและนวัตกรรมใหม่ ๆ ที่สำคัญบริษัทที่ดีที่สุดในกลุ่มนี้ ยังพยายามทำให้โลกดีขึ้น ด้วยการใส่ใจเรื่องผลกระทบทางสิ่งแวดล้อมและสังคม เมื่อบริษัทตกอยู่ในภาวะซบเซาหรือล้มหายตายจากไป อาจส่งผลเสียต่อเมืองทั้งเมืองหรือภูมิภาคทั้งภูมิภาคได้เลยทีเดียว
สำหรับลูกค้า บริษัทที่หมั่นสร้างนวัตกรรมและสำรวจโมเดลธุรกิจใหม่ ๆ จะสามารถสร้างการเสนอคุณค่าใหม่ ๆ ที่ดีกว่าในราคาที่ดีกว่าได้อย่างต่อเนื่อง จริงอยู่ว่านวัตกรรมบางอย่างก็ไม่มีอะไรน่าตื่นเต้น และมีผลแค่กระตุ้นให้เกิดการบริโภคมากขึ้น แต่นวัตกรรมหลายอย่างก็สามารถส่งมอบคุณค่าที่ยิ่งใหญ่ให้กับลูกค้าได้ ไม่ว่าจะเป็นในแง่ของความสะดวกสบาย ความบันเทิง ความเป็นอยู่ที่ดี หรือความอิ่มเอมใจ
สำหรับทีมงาน บริษัทที่ไม่มีใครโค่นได้จะเป็นบริษัทที่อยู่รอดอย่างมั่นคงได้ยาวนานนับศตวรรษ ส่งผลให้พนักงานมีความมั่นคงทางอาชีพในระยะยาว ส่วนบริษัทที่ไม่ปรับเปลี่ยนตัวเองอยู่เสมอ จะลงเอยด้วยการต้องเลิกจ้างพนักงานหลายพันคน
สำหรับเจ้าของ บริษัทที่ไม่มีใครโค่นได้ย่อมได้ประโยชน์จากการเติบโตในระยะยาว ความเสี่ยงที่น้อยลงของการถูกสั่นสะเทือนโดยนวัตกรรมใหม่ ๆ และการเป็นแหล่งดึงดูดบุคลากรเปี่ยมความสามารถทั้งในด้านการสร้างนวัตกรรมและการลงมือทำจากทั่วโลก บริษัทที่ไม่มีใครโค่นได้จะมีอายุยืนยาว เพราะมันสามารถเก็บเกี่ยวผลผลิตจากการบริหารจัดการในปัจจุบัน ไปพร้อมกับหว่านเมล็ดพันธุ์สำหรับอนาคต
บทที่ 1 เครื่องมือ (Tool)
พอร์ตโฟลิโอโมเดลธุรกิจ แหล่งรวมโมเดลธุรกิจทุกรูปแบบที่บริษัทกำลังใช้งานอยู่ ตลอดจนโมเดลธุรกิจใหม่ ๆ ที่บริษัทกำลังสำรวจเพื่อจะนำมาใช้หลีกเลี่ยงการถูกสั่นสะเทือน และรักษาความยั่งยืน
เข้าใกล้ความไม่มีอะไรโค่นได้ ไม่มีบริษัทใดที่ไม่มีใครโค่นได้อย่างแท้จริง แต่บริษัทที่สามารถพาตัวเองเข้าใกล้ความไม่มีใครโค่นได้มากที่สุดคือ บริษัทที่ปรับเปลี่ยนอย่างไม่หยุดยั้ง ทุกครั้งที่เผชิญกับการสั่นสะเทือน บริษัทเหล่านี้ล้วนให้ความสำคัญกับการบริหาร จัดการ และพัฒนาพอร์ตโฟลิโอโมเดลธุรกิจที่ใช้อยู่ พร้อมกันนั้นก็สร้างและบริหารจัดการพอร์ตโฟลิโอโมเดลธุรกิจใหม่ ๆ เพื่อเพิ่มกลไกในการเติบโตอย่างเป็นระบบ
แผนภาพพอร์ตโฟลิโอ เครื่องมือบริหารจัดการเชิงกลยุทธ์ที่ช่วยให้ยอดเยี่ยม และรักษาความยอดเยี่ยมเอาไว้จำต้องพึ่งพา 3 กิจกรรมหลักได้แก่
ทำให้เห็นภาพ จุดเริ่มต้นที่ดีในการพูดคุย ประชุม หรือสัมมนาเกี่ยวกับพอร์ตโฟลิโอโมเดลคือ การมีภาษาร่วมที่ทุกคนเข้าใจตรงกัน เพื่อให้เห็นภาพได้อย่างง่ายดาย
วิเคราะห์ เมื่อทุกคนมีความเข้าใจเรื่องพอร์ตโฟลิโอโมเดลร่วมกันแล้ว จะสามารถชี้ชัดลงไปได้ว่า ตอนนี้ธุรกิจตกอยู่ในความเสี่ยงต่อการถูกสั่นสะเทือนหรือไม่
บริหารจัดการที่ดี คือการออกแบบและรักษาสมดุลของพอร์ตโฟลิโอโมเดล ที่ปกป้องจากการถูกสั่นสะเทือนได้ โมเดลธุรกิจที่กำลังปรับปรุงและพัฒนาอยู่ได้ง่ายขึ้น ทั้งยังสามารถนำไปใช้กับโมเดลธุรกิจสำหรับอนาคต ที่กำลังเสาะหาและทดสอบอยู่ได้ด้วยเช่นกัน
ความเป็นเนื้อเดียวกันของการสำรวจ/การใช้งาน
บริษัทที่ไม่มีใครโค่นได้ไม่ได้ให้ความสำคัญกับการใช้งานเหนือกว่าการสำรวจ พวกเขาบริหารจัดการทั้งสองสิ่งควบคู่กันไปเสมือนเป็นเนื้อเดียวกันได้อย่างเชี่ยวชาญ บริษัทเหล่านี้ยึดมั่นในวัฒนธรรมวันแรก ซึ่งก็คือการรักษาจิตวิญญาณของสตาร์ทอัพให้คงอยู่ไม่สูญหายไป ในขณะเดียวกันก็บริหารจัดการบุคลากรนับพันนับแสนคน และธุรกิจมูลค่าหลายพันล้านดอลลาร์ไปด้วยได้ ปัจจุบันทักษะในการบริหารจัดการ การใช้งาน และการสำรวจไปพร้อม ๆ กันไม่ได้จำเป็นแค่กับบริษัทยักษ์ใหญ่อีกต่อไป ในโลกที่โมเดลธุรกิจมีอายุขัยสั้นลงเรื่อย ๆ แม้แต่ในหมู่ธุรกิจขนาดเล็กและสตาร์ทอัพเองก็ต้องฝึกฝนทักษะนี้เอาไว้เช่นกัน
พอร์ตโฟลิโอสำรวจ
พอร์ตโฟลิโอที่รวบรวมโปรเจ็คทั้งหมด โมเดลธุรกิจ การเสนอคุณค่า ตลอดจนสินค้าและบริการใหม่ ๆ การดำเนินงานในส่วนนี้ จะทำให้ความสำคัญกับผลตอบแทนที่คาดหวัง และความเสี่ยงของนวัตกรรมเป็นหลัก
เสาะหา พอร์ตโฟลิโอสำรวจเป็นเรื่องของการเสาะหาไอเดีย การเสนอคุณค่า และโมเดลธุรกิจใหม่ ๆ เพื่อเป็นหลักประกันให้กับอนาคตของบริษัท การเสาะหาประกอบด้วยการเพิ่มผลตอบแทนที่คาดหวังให้มากที่สุด ผ่านการออกแบบโมเดลธุรกิจ และการลดความเสี่ยงของนวัตกรรม ด้วยการทดสอบและปรับปรุงก่อนนำไปใช้จริง
พอร์ตโฟลิโอใช้งาน
พอร์ตโฟลิโอที่รวบรวมธุรกิจ การเสนอคุณค่าสินค้า และบริการในปัจจุบัน การดำเนินงานในส่วนนี้ จะให้ความสำคัญกับผลตอบแทน และความเสี่ยงต่อการล่มสลาย และการสั่นสะเทือนเป็นหลัก
เติบโต พอร์ตโฟลิโอใช้งานเป็นเรื่องของการรักษาโมเดลธุรกิจ ที่ใช้อยู่ให้เติบโตต่อไปได้ ประกอบด้วยการขยายการเติบโตของโมเดลธุรกิจที่มีแววรุ่ง ปรับปรุงโมเดลธุรกิจที่เริ่มล้าหลัง และปกป้องโมเดลธุรกิจที่ประสบความสำเร็จเอาไว้ ซึ่งสามารถสร้างการเติบโตได้ โดยเพิ่มผลตอบแทนให้สูงขึ้น และลดความเสี่ยงต่อการสั่นสะเทือนลง ซึ่งวิธีที่ดีที่สุดคือการทิ้งโมเดลธุรกิจที่ล้าสมัยไป แล้วหันมาใช้โมเดลธุรกิจที่แข็งแกร่งกว่าแทน
สำรวจ (Explore)
5 มายาคติเกี่ยวกับเส้นทางการสร้างนวัตกรรม
เส้นทางการสำรวจไอเดียธุรกิจใหม่ ๆ ไม่ใช่ทางราบเรียบแถมยังแตกต่างจากการบริหารธุรกิจที่มีอยู่แล้วอย่างสิ้นเชิง ต่อไปนี้คือ 5 มายาคติเกี่ยวกับเส้นทางการสร้างนวัตกรรม
มายาคติเรื่องที่ 1 สิ่งที่สำคัญที่สุดในเส้นทางการสร้างนวัตกรรม และการเป็นผู้ประกอบการคือ การค้นหาไอเดียที่สมบูรณ์แบบแล้วลงมือทำ ไอเดียเป็นส่วนที่ง่ายและเป็นแค่จุดเริ่มต้นเท่านั้น ส่วนที่ยากคือการทดสอบและปรับเปลี่ยนไอเดียที่ดูดีบนกระดาษอย่างต่อเนื่อง จนกว่าจะมีหลักฐานมากพอว่ามันน่าจะประสบความสำเร็จได้ในโลกความเป็นจริง
มายาคติเรื่องที่ 2 หากทดสอบไอเดียอย่างเป็นระบบ หลักฐานต่าง ๆ จะช่วยให้เห็นเส้นทางข้างหน้าที่ควรก้าวต่อไปอย่างชัดเจน ขอแค่ทดสอบและปรับเปลี่ยนไอเดียให้มากกว่า วิธีแก้ปัญหาจะปรากฏขึ้นมาอย่างน่ามหัศจรรย์ การเปลี่ยนไอเดียให้กลายเป็นธุรกิจเป็นเรื่องของศิลปะ ดังนั้น ต่อให้ทดสอบไอเดียอย่างเข้มข้นแค่ไหนก็ไม่อาจรู้ได้แน่ชัดว่า หนทางข้างหน้าจะเป็นอย่างไรต่อไป
มายาคติเรื่องที่ 3 การเดิมพันครั้งใหญ่ไม่กี่ครั้งจะนำไปสู่ผลตอบแทนมหาศาล ในช่วงแรก ๆ ของการสร้างนวัตกรรม ไม่อาจรู้ได้ว่าไอเดียไหนจะสำเร็จ ไอเดียไหนจะล้มเหลว จึงต้องเริ่มต้นด้วยการนำเงินกับเวลา จำนวนไม่มากไปลงทุนในหลาย ๆ ไอเดีย
มายาคติเรื่องที่ 4 ทักษะที่ใช้ในการสำรวจธุรกิจใหม่ กับทักษะที่ใช้ในการบริหารธุรกิจปัจจุบันนั้นไม่ต่างกันมาก เพราะสุดท้ายธุรกิจก็คือธุรกิจ การทดสอบและการปรับเปลี่ยนไอเดียธุรกิจจนกว่าจะประสบความสำเร็จ ต้องอาศัยทักษะที่แตกต่างจากการบริหารธุรกิจอย่างสิ้นเชิง
มายาคติเรื่องที่ 5 ทีมสร้างนวัตกรรมคือกบฏหรือพวกแหกคอก ที่ต้องการสั่นสะเทือนธุรกิจรูปแบบเก่า คนกลุ่มนี้ต้องทำงานแบบหลบ ๆ ซ่อน ๆ เพื่อเอาตัวรอดในองค์กร ทีมสร้างนวัตกรรมที่ถูกมองว่าเป็นกบฏ จะประสบปัญหาในการเข้าถึงทรัพยากรของบริษัท อย่างลูกค้า แบรนด์ การสร้างตัวต้นแบบ และอื่น ๆ ถ้าจะให้พวกเขาทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ ก็ต่อเมื่อได้รับการยอมรับว่าเป็นพาร์ตเนอร์ ที่มีหน้าที่ในการสร้างอนาคตของบริษัท
ผลตอบแทนที่คาดหวังกับความเสี่ยงของนวัตกรรม
ผลตอบแทนที่คาดหวังคือ ศักยภาพทางการเงินของไอเดียธุรกิจ ในกรณีที่ประสบความสำเร็จ สามารถนิยามว่าผลตอบแทนที่คาดหวังคืออะไรได้อย่างอิสระ มันอาจเป็นความสามารถในการทำกำไร ศักยภาพในการสร้างรายได้ ศักยภาพในการเติบโต ส่วนต่างกำไร และตัวชี้วัดในทางการเงินอื่น ๆ ที่ช่วยให้ยกระดับศักยภาพทางการเงิน
ความเสี่ยงของนวัตกรรม ที่เป็นอันตรายร้ายแรงต่อไอเดียธุรกิจมีอยู่ 4 ประการได้แก่
ความเสี่ยงเรื่องความเป็นที่ต้องการ คือความเสี่ยงที่ตลาดเป้าหมายอาจมีขนาดเล็กเกินไป ลูกค้าที่ต้องการการเสนอคุณค่านั้นอาจมีจำนวนน้อยเกินไป หรือบริษัทอาจไม่สามารถเข้าถึง ดึงดูด และรักษาลูกค้ากลุ่มเป้าหมายได้
ความเสี่ยงเรื่องความเป็นไปได้คือ ความเสี่ยงที่ธุรกิจอาจไม่สามารถบริหารจัดการขยับขยาย หรือเข้าถึงทรัพยากรหลัก กิจกรรมหลัก และพาร์ตเนอร์หลักได้
ความเสี่ยงเรื่องความอยู่รอดคือ ความเสี่ยงที่ธุรกิจอาจไม่ประสบความสำเร็จในการสร้างกระแสรายได้ ลูกค้าไม่ยินดีที่จะจ่าย หรือต้นทุนสูงเกินกว่าจะทำกำไรอย่างยั่งยืน
ความเสี่ยงเรื่องความสามารถในการปรับตัวคือ ความเสี่ยงที่ธุรกิจอาจไม่สามารถปรับตัวให้เข้ากับสภาพแวดล้อม เทคโนโลยี กฎระเบียบ กระแสนิยมทางสังคม หรือตลาดที่เต็มไปด้วยการแข่งขัน
เสาะหาและปรับเปลี่ยน
สำหรับพอร์ตโฟลิโอสำรวจ การเดินทางคือการเสาะหา และปรับเปลี่ยนไปเรื่อย ๆ จนกว่าจะมีหลักฐานมากพอว่า ไอเดียธุรกิจใหม่จะประสบความสำเร็จ ทั้งนี้การค้นหาไอเดีย การเสนอคุณค่า และโมเดลธุรกิจที่จะประสบความสำเร็จ ประกอบด้วย 2 กิจกรรมหลักที่เกื้อหนุนกันเสมอได้แก่
ออกแบบธุรกิจ การเปลี่ยนไอเดีย ความรู้ ความเข้าใจในตลาด และหลักฐานที่ได้จากการทดสอบที่ยังคลุมเครือ ให้กลายเป็นการเสนอคุณค่าที่จับต้องได้ และโมเดลธุรกิจที่เหมาะสม การออกแบบที่ดียังรวมถึงการใช้รูปแบบโมเดลธุรกิจ ที่แข็งแกร่งเพื่อให้ได้ผลตอบแทนสูงสุด
ทดสอบ กิจกรรมที่ทำเพื่อลดความเสี่ยงในการนำไอเดียที่ดูดีบนหน้ากระดาษ แต่ไม่ได้เรื่องในความเป็นจริงไปใช้ ทำได้โดยเริ่มจากการนิยามสมมติฐานสำคัญ ทดลองทำอย่างรวดเร็ว และเรียนรู้จากหลักฐานที่ได้ ทั้งนี้หลักฐานดังกล่าวอาจสนับสนุนหรือหักล้างการเสนอคุณค่า และโมเดลธุรกิจที่กำลังสำรวจอยู่ก็ได้
กระบวนการในการสำรวจ
กระบวนการในการสำรวจมีอยู่ 7 อย่าง ซึ่งทั้งหมดล้วนเกี่ยวกับการปรับเปลี่ยน และการทดสอบไอเดียธุรกิจใหม่ โดยมีจุดประสงค์เพื่อเพิ่มผลตอบแทน และลดความเสี่ยงของนวัตกรรม การสำรวจไอเดียใหม่สามารถทำได้ทั้งกับโมเดลธุรกิจใหม่ล่าสุด ที่ฉีกแนวออกไปจากเดิมอย่างสิ้นเชิง หรือจะทำกับโมเดลธุรกิจที่มีอยู่แล้วในพอร์ตโฟลิโอใช้งานก็ได้
คิดไอเดีย คือการเปลี่ยนโอกาสทางการตลาด เทคโนโลยี สินค้าหรือบริการให้กลายเป็นตัวต้นแบบ โมเดลธุรกิจและการเสนอคุณค่า กระบวนการนี้มักทำกันในที่ประชุม ขณะที่ยังไม่มีหลักฐานน่าเชื่อถือใด ๆ มาช่วยลดความเสี่ยงของนวัตกรรมได้ มีเพียงสมมุติฐานที่วางแผนจะทดสอบ
ลงทุน คือการตัดสินใจว่าจะลงทุนเต็มตัว หรือแค่บางส่วนในสตาร์ทอัพ หรือโปรเจ็ค สำรวจภายนอก เพื่อเสริมความแข็งแกร่งให้กับพอร์ตโฟลิโอของโปรเจ็คภายในบริษัท
ทำต่อ คือการตัดสินใจทดลองไอเดียต่อ หลังจากได้หลักฐานแล้ว กระบวนการนี้มักทำในตอนที่มั่นใจว่า ตัวเองมีความรู้ความเข้าใจเป็นอย่างดีแล้ว
ปรับเปลี่ยน คือการตัดสินใจว่าต้องเปลี่ยนแปลงบางส่วน หรือหลายส่วนในโมเดลธุรกิจ กระบวนการนี้มักทำหลังจากค้นพบว่า ไอเดียที่ทดสอบอยู่ไม่มีทางประสบความสำเร็จในโลกความเป็นจริง
ล้มเลิก คือการตัดสินใจกำจัดไอเดีย หลังจากพิจารณาหลักฐานทั้งหมดแล้วเห็นว่า ใช้ไม่ได้หรือไม่มีความเหมาะสมในแง่ของกลยุทธ์
แยกตัว คือการตัดสินใจแยกไอเดียที่มีแววรุ่งออกไปแทนที่จะกำจัดมัน โดยอาจขายไอเดียดังกล่าวให้นักลงทุน หรือบริษัทอื่น หรือส่งให้ทีมสำรวจไอเดียนั้นไปทำต่อ
ย้าย คือการตัดสินใจย้ายไอเดียจากขั้นตอนการสำรวจไปสู่การใช้งานกระบวนการนี้มักทำหลังจากที่มีหลักฐานที่น่าเชื่อถือไม่ว่าจะในเรื่องความเป็นที่ต้องการความเป็นไปได้ความอยู่รอดหรือความสามารถในการปรับตัว
ใช้งาน (Exploit)
ผลตอบแทนและความเสี่ยงต่อการล่มสลายและการสั่นสะเทือน
ผลตอบแทน คือผลตอบแทนทางการเงินของธุรกิจที่ทำอยู่ในปัจจุบันสามารถนิยามว่าผลตอบแทนคืออะไรได้อย่างอิสระมันอาจเป็นความสามารถในการทำกำไรรายได้การเติบโตของรายได้ส่วนต่างกำไรหรือตัวชี้วัดทางการเงินอื่นๆ
ความเสี่ยงต่อการล่มสลายและการสั่นสะเทือน มีอยู่ 2 ประเภทได้แก่
ความเสี่ยงภายใน จากการออกแบบโมเดลธุรกิจ การออกแบบคือตัวตัดสินว่าโมเดลธุรกิจจะได้รับผลกระทบจากการสั่นสะเทือนมากน้อยแค่ไหน ตัวอย่างเช่น บริษัทที่เน้นแข่งขันด้วยสินค้าบริการหรือราคาเป็นหลัก จะถูกสั่นสะเทือนได้ง่ายกว่าบริษัทที่มีโมเดลธุรกิจแข็งแกร่งเป็นปราการคุ้มกัน
ความเสี่ยงภายนอก จากการสั่นสะเทือนที่ส่งผลต่อโมเดลธุรกิจ แม้แต่โมเดลธุรกิจที่ทรงพลังที่สุด ก็ยังถูกสั่นสะเทือนด้วยอิทธิพลภายนอกได้ การสั่นสะเทือนเกิดจากปัจจัย 4 ประการได้แก่ ตลาดที่เปลี่ยนแปลงไป กระแสนิยมที่มีพลังสั่นสะเทือนรุนแรง เช่น เทคโนโลยี สังคม สิ่งแวดล้อม หรือกฎระเบียบ ห่วงโซ่อุปทานและการแข่งขันที่ไม่เหมือนเดิม รวมถึงปัจจัยทางเศรษฐกิจระดับมหภาคที่เปลี่ยนไป
ทิศทางการเติบโตและการตกต่ำ
เส้นทางของพอร์ตโฟลิโอใช้งานคือ เส้นทางแห่งการเติบโตและการตกต่ำของธุรกิจ เป้าหมายของมันคือการรักษาโมเดลธุรกิจที่ใช้งานอยู่ ไม่ให้เข้าสู่ภาวะถดถอยด้วยการปกป้อง ปรับปรุง และเปลี่ยนแปลง
ทิศทางการเติบโต
ขยับขยาย คือระยะแรกของการเติบโต ต้องเปลี่ยนสิ่งที่เคยเป็นเพียงโอกาสที่มีแววสำเร็จให้กลายเป็นธุรกิจจริง กิจกรรมหลักในระยะนี้คือการพยายามดึงดูดลูกค้าใหม่ รักษาลูกค้าเก่า และการส่งมอบสินค้าบริการ
กระตุ้น ส่งเสริมธุรกิจที่มั่นคงอยู่แล้ว ในระยะนี้ต้องกระตุ้นและรักษาการเติบโตของโมเดลธุรกิจปัจจุบัน ที่ได้พิสูจน์ให้เห็นแล้วว่าใช้งานได้จริงด้วยนวัตกรรมที่ยั่งยืน
ปกป้อง เพิ่มประสิทธิภาพให้ธุรกิจและปกป้องมันจากการสั่นสะเทือน ในระยะนี้ต้องมุ่งเน้นไปที่การรักษาสถานะของธุรกิจให้แข็งแกร่ง ด้วยการเพิ่มประสิทธิภาพและปกป้องมันจากการแข่งขัน นวัตกรรมที่มีประสิทธิภาพเพียงพอจะมีความสำคัญอย่างยิ่ง
ทิศทางการตกต่ำ
การสั่นสะเทือน การปรากฏตัวขึ้นของอิทธิพลภายนอกที่คุกคามธุรกิจ ในระยะนี้สภาพแวดล้อมและปัจจัยภายนอกที่เปลี่ยนแปลงไปจะคุกคาม และทำให้ธุรกิจเปราะบาง การสั่นสะเทือนอาจเกิดขึ้นจากตลาด กระแสนิยมต่าง ๆ เช่น เทคโนโลยี สังคม สิ่งแวดล้อม หรือกฎระเบียบ ห่วงโซ่อุปทาน การแข่งขัน และสภาพแวดล้อมทางเศรษฐกิจ
วิกฤต อิทธิพลภายนอกสั่นสะเทือนธุรกิจและก่อให้เกิดการตกต่ำ ธุรกิจถูกสั่นสะเทือนจากอิทธิพลภายนอกและตกต่ำลงอย่างรวดเร็ว ในระยะนี้ยังคงทุ่มเทลงทุนในโมเดลธุรกิจเดิม แต่โมเดลนั้นล้าสมัยไปแล้ว และต้องรีบเปลี่ยนแปลงขนานใหญ่เพื่อไม่ให้ตกยุค
ปรับเปลี่ยนและเกิดใหม่ การเปลี่ยนแปลงโมเดลธุรกิจครั้งใหญ่ และการกลับมาเติบโตประสบความสำเร็จในการปรับเปลี่ยนโมเดลธุรกิจล้าสมัย ที่ถูกสั่นสะเทือนให้กลายเป็นโมเดลธุรกิจโฉมใหม่ และโมเดลนี้จะทำให้ธุรกิจกลับมาเติบโตอีกครั้ง
กระบวนการในการใช้งาน
กระบวนการในการใช้งานมีอยู่ 7 อย่าง ทั้งหมดล้วนเกี่ยวกับการบริหารจัดการโมเดลธุรกิจที่มีอยู่ และสร้างความสอดคล้องกับอัตลักษณ์องค์กร ซึ่งทำได้มากมายหลายวิธี ตั้งแต่เพิ่มธุรกิจใหม่ ไปจนถึงโละธุรกิจที่ไม่เหมาะสมอีกต่อไป รวมถึงปรับปรุงโมเดลธุรกิจที่มีอยู่ ซึ่งอาจเป็นการปรับเพียงเล็กน้อย หรือยกเครื่องขนานใหญ่ก็ได้ ทั้งหมดนี้จะอยู่ในพอร์ตโฟลิโอใช้งาน ซึ่งจะช่วยในการลดความเสี่ยงที่จะถูกสั่นสะเทือนได้ อย่างไรก็ตาม ต้องทดสอบการปรับปรุงดังกล่าวใน พอร์ตโฟลิโอสำรวจ เพื่อลดความเสี่ยงของนวัตกรรมด้วย
เข้าซื้อ การเข้าซื้อธุรกิจภายนอกเพื่อก่อตั้งธุรกิจใหม่ ที่แยกออกมาต่างหาก หรือควบรวมกับหนึ่งในธุรกิจที่มีอยู่แล้ว
เป็นพาร์ตเนอร์ การเสริมความแข็งแกร่งให้กับโมเดลธุรกิจ ด้วยการเป็นพาร์ตเนอร์ กับธุรกิจภายนอก
ลงทุน เป็นการตัดสินใจว่าจะลงทุนเต็มตัว หรือแค่บางส่วนในธุรกิจภายนอก เพื่อเสริมความแข็งแกร่งให้กับพอร์ตโฟลิโอ
ปรับปรุง เป็นการปรับปรุงโมเดลธุรกิจที่ล้าสมัย ให้กลายเป็นโมเดลธุรกิจใหม่ที่แข่งขันได้ดีขึ้น
ควบรวม การควบรวมธุรกิจภายนอกที่ซื้อมา หรือธุรกิจภายในที่มีอยู่แล้ว เข้ากับธุรกิจในปัจจุบัน
ถอนตัว การวางมือจากโมเดลธุรกิจในโมเดลใดโมเดลหนึ่ง อาจทำโดยขายให้บริษัทอื่น นักลงทุน หรือผู้บริหารปัจจุบัน
รื้อถอน เป็นการยุติและล้มเลิกธุรกิจ
เนสท์เล่ (Nestle)
เพื่อให้เห็นภาพกระบวนการในพอร์ตโฟลิโอใช้งานได้ชัดเจนขึ้น มาดูตัวอย่างการบริหารจัดการพอร์ตโฟลิโอธุรกิจ ที่มีอยู่ในช่วงปี 2017 – 2018 ของบริษัทเนสท์เล่ ซึ่งเป็นบริษัทผู้จัดจำหน่ายผลิตภัณฑ์อาหารสัญชาติสวิส ตัวอย่างนี้นำข้อมูลมาจากการนำเสนอของ อุล์ฟ มาร์ค ชไนเดอร์ ในวันพบปะนักลงทุนประจำปีเมื่อวันที่ 14 กุมภาพันธ์ 2019 ชไนเดอร์เข้ามาทำงานที่เนสท์เล่ในเดือนมกราคมปี 2017 ในฐานะ CEO คนนอกรายแรกของเนสท์เล่นับตั้งแต่ปี 1922
ได้ทำการจัดเรียงประเภทธุรกิจหลัก ๆ ของเนสท์เล่ให้อยู่ในแนวตั้ง โดยเรียงลำดับตามผลประกอบการรวมของแต่ละประเภท จากมากที่สุดไปน้อยที่สุด แต่สามารถจัดเรียงให้อยู่ในรูปแบบอื่นได้ด้วยเช่นกัน โดยอาจเลือกใช้เกณฑ์ที่ต่างออกไป เช่น ความสามารถในการทำกำไร ส่วนต่างกำไร หรือตัวชี้วัดทางการเงินอื่น ๆ เนื่องจากไม่มีข้อมูลแน่ชัดในส่วนของความเสี่ยงต่อการล่มสลายและการสั่นสะเทือน จึงไม่ได้จัดเรียงประเภทธุรกิจหลักของเนสท์เล่ โดยใช้ความเสี่ยงเป็นเกณฑ์
เข้าซื้อ ลงทุน เป็นพาร์ตเนอร์ ในส่วนของธุรกิจผลิตภัณฑ์เครื่องดื่ม เนสท์เล่ซื้อสิทธิ์การขายปลีกผลิตภัณฑ์ของสตาร์บัคส์ให้กับผู้บริโภคทั่วโลก และก่อนหน้านั้นเนสท์เล่ก็เข้าซื้อหุ้นส่วนใหญ่ของบลู บอทเทิล คอฟฟี่ สตาร์ทอัพเครือร้านกาแฟในซานฟรานซิสโก
ในส่วนของธุรกิจผลิตภัณฑ์โภชนาการ เนสท์เล่ขยายกิจการด้วยการเข้าซื้อเอเทรียม อินโนเวชั่น
ในส่วนของธุรกิจผลิตภัณฑ์ดูแลสัตว์เลี้ยง เนสท์เล่ เพียวริน่า เข้าสู่หุ้นส่วนใหญ่ของ tails.com
ในส่วนของธุรกิจผลิตภัณฑ์อาหารสำเร็จรูป เนสเล่เข้าซื้อสวีทเอิร์ท บริษัทผู้ผลิตอาหารที่ทำจากพืช (plant-based food) ในรัฐแคลิฟอร์เนีย
ปรับปรุงในช่วงปี 2017 ถึง 2018 เนสท์เล่ได้ปรับปรุงผลิตภัณฑ์อาหารเด็กแบรนด์เกอร์เบอร์อาหารจีนแบรนด์เหยินลู่และเนสท์เล่สกินเฮลท์โดยเนสท์เล่สกินเฮลท์และอาหารแบรนด์ herta อยู่ระหว่างการทบทวนกลยุทธ์ซึ่งมีความเป็นไปได้ที่จะขายกิจการ
ถอนตัว เนสท์เล่ปรับเปลี่ยนพอร์ตโฟลิโอด้วยการถอนตัวหลายครั้ง โดยขายธุรกิจผลิตภัณฑ์ขนมหวานในอเมริกาให้เฟอร์เรโร ด้วยราคา 2,800 ล้านดอลลาร์ ในปี 2018
เนสท์เล่ขายเกอร์เบอร์ ไลฟ์ อินชัวแรนซ์ คอมพานี ให้ เวสเทิร์น แอนด์ เซาเทิร์น ไฟแนนเซียล กรุ๊ป ด้วยราคา 1,550 ล้านดอลลาร์
ประเภทของนวัตกรรม
นวัตกรรมไม่ได้เหมือนกันไปทั้งหมด นวัตกรรมแต่ละประเภทต้องอาศัยทักษะ ทรัพยากร ระดับประสบการณ์ และการสนับสนุนจากองค์กรที่แตกต่างกัน และถ้าเป็นไปได้แต่ละส่วนควรมีที่ทางในองค์กรเป็นของตัวเอง และมีอำนาจตัดสินใจในระดับที่เหมาะสม เพื่อให้สามารถประสบความสำเร็จ ได้แบ่งนวัตกรรมออกเป็น 3 ประเภท โดยยึดแนวคิดของศาสตราจารย์เคลย์ตัน คริสเตนเซน จากมหาวิทยาลัยฮาร์วาร์ดเป็นหลัก ได้แก่ นวัตกรรมการปฏิรูป นวัตกรรมความยั่งยืน นวัตกรรมประสิทธิภาพ
นวัตกรรมการปฏิรูป นี้ถือเป็นนวัตกรรมที่ยากที่สุด เพราะมันเป็นเรื่องของการสำรวจโอกาสที่อยู่นอกขอบเขตดั้งเดิมของบริษัท และยังต้องทำการเปลี่ยนแปลง หรือขยับขยายโมเดลธุรกิจที่ใช้อยู่ขนานใหญ่ นวัตกรรมประเภทนี้นำพาโอกาสในการขยายกิจการ และการเติบโตใหม่ ๆ มาให้บริษัท แต่ในขณะเดียวกันมันก็อาจนำการสั่นสะเทือนมาสู่ธุรกิจที่มีอยู่ได้ด้วยเช่นกัน นวัตกรรมการปฏิรูปจะเป็นสิ่งที่ช่วยกำหนดตำแหน่งของบริษัทในระยะยาว
นวัตกรรมความยั่งยืน เป็นเรื่องของการสำรวจโอกาสของโมเดลธุรกิจที่ใช้อยู่ในปัจจุบัน เพื่อเสริมความแข็งแกร่งและทำให้มันยังใช้งานต่อไปได้เรื่อย ๆ ตัวอย่างที่พบได้บ่อยของนวัตกรรมความยั่งยืนก็อย่างเช่น สินค้าและบริการที่คิดค้นขึ้นใหม่ ช่องทางจัดจำหน่ายใหม่ เทคโนโลยีใหม่ด้านการสนับสนุนและการผลิต หรือการขยายตลาดไปยังพื้นที่ใหม่ ๆ
นวัตกรรมประสิทธิภาพ เป็นเรื่องของการสำรวจโอกาสที่จะช่วยปรับปรุงการดำเนินงานของโมเดลธุรกิจที่ใช้อยู่ในปัจจุบัน แต่ไม่ได้มีจุดประสงค์จะเปลี่ยนแปลงโมเดลธุรกิจชนิดพลิกจากหน้ามือเป็นหลังมือ ตัวอย่างที่พบได้บ่อยของนวัตกรรมประเภทนี้คือ เทคโนโลยีที่ปรับปรุงการดำเนินงาน การจัดจำหน่าย ระบบสนับสนุน หรือกระบวนการ ส่งผลให้องค์กรมีประสิทธิภาพมากขึ้น
บทที่ 2 บริหารจัดการ (Manage)
บริหารจัดการพอร์ตโฟลิโอ
บริษัทที่ไม่มีใครโค่นได้ จะบริหารจัดการพอร์ตโฟลิโอของธุรกิจปัจจุบัน และธุรกิจใหม่ที่มีแววรุ่ง ด้วยการกำหนดแนวทางเพิ่มความหลากหลาย ประเมิน และลงมือทำอย่างมีกลยุทธ์ไปพร้อม ๆ กัน
กำหนดแนวทาง คือการกำหนดแนวทางเชิงกลยุทธ์สำหรับพอร์ตโฟลิโอ เพื่อสร้างความชัดเจนว่า โปรเจ็คการสร้างนวัตกรรม การปรับปรุง และกระบวนการไหนในพอร์ตโฟลิโอที่จะยังใช้อยู่หรือตัดทิ้ง
เพิ่มความหลากหลาย สร้างกรวยกรองนวัตกรรมแล้วลองทำหลาย ๆ โปรเจ็คเพื่อลดความเสี่ยงของนวัตกรรมลงให้ได้มากที่สุด พยายามเปิดโอกาสให้โปรเจ็คและทีมที่ดีที่สุด และเพิ่มการลงทุนอย่างต่อเนื่องให้กับทีมที่มีหลักฐานยืนยัน
ประเมิน อย่างเป็นระบบและพยายามนำความเสี่ยงของนวัตกรรม รวมถึงโอกาสทั้งหมดมาทำให้เห็นภาพ จากนั้นศึกษาว่าพอร์ตโฟลิโอเหมาะสมกับอนาคตมากแค่ไหน
ลงมือทำ ตามกระบวนการในพอร์ตโฟลิโออย่างเต็มที่ เพื่อให้ได้ประโยชน์สูงสุด ส่งเสริมการเติบโตของธุรกิจที่มีอยู่ เข้าซื้อกิจการที่มีแวว และถอนตัวจากบางธุรกิจ โดยอาจทำหลายอย่างพร้อมกันให้เหมาะสมกับสถานการ
แนวทาง
เพื่อให้สามารถออกแบบพอร์ตโฟลิโอที่แข็งแกร่ง และรักษามันเอาไว้ได้ ต้องกำหนดทิศทางที่ชัดเจนให้กับมัน เรียกสิ่งนี้ว่าแนวทางเชิงกลยุทธ์ ซึ่งประกอบด้วยการกำหนดทิศทางเชิงกลยุทธ์ การมีวัฒนธรรมองค์กรที่เหมาะสม และการสร้างภาพลักษณ์ขององค์กร ที่ต้องการให้โลกภายนอกรับรู้ เมื่อไหร่ที่มีแนวทางเชิงกลยุทธ์ที่ชัดเจน เมื่อนั้นก็เท่ากับว่ามีสิ่งที่จำเป็น ต่อการลงมือทำตามกระบวนการในพอร์ตโฟลิโอครบถ้วนแล้ว
คำถามของกรวยกรองพอร์ตโฟลิโอ (Portfolio Funnel)
บริษัทต้องทุ่มเงินลงทุน 100,000 ดอลลาร์ให้กับทีมที่ทำโปรเจคอยู่ทั้งหมดกี่ทีม จึงจะสร้างความสำเร็จที่ยิ่งใหญ่ได้อย่างน้อย 1 ครั้ง
เลือกผู้ชนะไม่ได้
สถิติในหน้านี้ได้มาจากข้อมูลการลงทุนในสตาร์อัพ ระยะแรกเริ่มของธุรกิจเงินร่วมลงทุนมันช่วยให้เห็นภาพได้อย่างชัดเจนว่า การลงทุนขององค์กรใหญ่ที่มีความมั่นคงนั้น มีอัตราส่วนระหว่างความสำเร็จกับความล้มเหลวอยู่ที่เท่าไหร่
ผลลัพธ์เล็กลง เดิมพันน้อยลง
การลงทุนไม่จำเป็นต้องนำมาซึ่งความสำเร็จที่น่าตื่นตาตื่นใจเสมอไป สำหรับหลายธุรกิจ เช่น ธุรกิจขนาดกลางและขนาดย่อม (เอสเอ็มอี) แค่ลงทุนแล้วได้ผลตอบแทนที่ทัดเทียมกับผลประกอบการ และกำไรในปัจจุบันก็นับว่าน่าพอใจแล้ว หรือในกรณีที่เป็นแผนกหรือหน่วยธุรกิจในสังกัดของบริษัทที่มั่นคง ก็ไม่จำเป็นต้องพยายามโตให้ได้ระดับเดียวกับตัวบริษัทก็ได้ อย่างไรก็ตาม ไม่ว่าจะลงทุนด้วยจุดประสงค์ใด จุดร่วมที่เหมือนกันก็คือ ไม่สามารถเลือกผู้ชนะได้ หากอยากได้ผลตอบแทนมากกว่าเงินที่ลงทุนไป ต้องลงทุนอย่างน้อยที่สุด 4 โปรเจ็ค
สิ่งที่จับต้องไม่ใช่จะกลายเป็นเงินเป็นทองไปเสียทั้งหมด เพื่อความสำเร็จ 1 ครั้ง ต้องวางเดิมพันเล็ก ๆ หลาย ๆ ครั้ง
สำรวจ (Explore)
พอร์ตโฟลิโอสำรวจมีหน้าที่ช่วยพัฒนากลไกใหม่ ในการเติบโตและปกป้องธุรกิจ จากการสั่นสะเทือนจากภายนอก ด้วยการช่วยลดความเสี่ยงของธุรกิจใหม่ ๆ ที่ต้องการพัฒนา และสร้างขึ้นมา หรือช่วยให้มีความเข้าใจอย่างถ่องแท้มากพอ ที่จะตัดสินใจได้ดีขึ้นในการเข้าซื้อกิจการต่าง ๆ
โปรเจ็คสำรวจทั้งหมดล้วนต้องเข้าสู่วงจรของการทำซ้ำ ที่สำคัญ 2 วงจรซึ่งก็คือการปรับปรุง การออกแบบธุรกิจ เพื่อเพิ่มผลตอบแทนที่คาดหวังให้สูงที่สุด
การออกแบบธุรกิจ ทีมจะหล่อหลอมและปรับเปลี่ยนไอเดียธุรกิจ เพื่อเปลี่ยนมันให้กลายเป็นโมเดลธุรกิจที่มีผลตอบแทนที่คาดหวังสูงสุด โดยการลงมือทำรอบแรกจะอยู่บนฐานของสัญชาตญาณและจุดเริ่มต้น
การทดสอบ ทีมจะทดสอบสมมติฐานที่อยู่เบื้องหลังไอเดียธุรกิจครั้งแล้วครั้งเล่า จนกว่าจะลดความเสี่ยงและความไม่แน่นอนได้มากพอ ที่จะตัดสินใจได้ว่าควรลงทุนเพิ่มหรือไม่
ประสิทธิภาพของการออกแบบโมเดลธุรกิจ
การออกแบบโมเดลธุรกิจที่ดีคือ การแข่งขันในแง่มุมที่นอกเหนือจากสินค้าและบริการ ที่ดีกว่าแปลกใหม่กว่าหรือมีราคาถูกกว่า มันเป็นเรื่องของการสร้างโมเดลธุรกิจ ที่สามารถเอาชนะหรือสร้างความสั่นสะเทือนในการแข่งขันได้ด้วย ความสามารถในการสร้างกำไร หรือความสามารถในการปกป้องตัวเอง ที่เหนือกว่าในทุกขั้นตอนการสร้างนวัตกรรม
การออกแบบ-การทดสอบ
การสำรวจไอเดียอย่างเป็นระบบทำได้ผ่าน 2 วงจรได้แก่ วงจรการออกแบบธุรกิจ ซึ่งเป็นการหล่อหลอมไอเดียกับวงจรการทดสอบซึ่งเป็นการลดความเสี่ยง
วงจรการออกแบบธุรกิจ สิ่งที่ต้องทำคือการหล่อหลอม หรือก็คือการทำไอเดียธุรกิจให้เป็นรูปเป็นร่าง ก่อนจะปรับแต่งให้กลายเป็นโมเดลธุรกิจที่ดีที่สุดเท่าที่จะทำได้ โดยการลงมือทำรอบแรกตั้งอยู่บนฐานของสัญชาตญาณและจุดเริ่มต้น
คิดไอเดีย ในขั้นตอนแรกนี้ต้องพยายามคิดหาวิธี ใช้สัญชาตญาณหรือความรู้ความเข้าใจ ในการเปลี่ยนไอเดียให้กลายเป็นโมเดลธุรกิจออกมา ให้ได้หลายวิธีมากที่สุดเท่าที่จะทำได้
สร้างตัวต้นแบบธุรกิจ ในขั้นตอนที่ 2 ต้องใช้ตัวต้นแบบธุรกิจมากลั่นกรอง และคัดเลือกไอเดียจากขั้นตอนแรก โดยอาจเริ่มง่าย ๆ ด้วยการร่างตัวต้นแบบคร่าว ๆ ที่นึกขึ้นได้ลงบนกระดาษ
ประเมิน นี่คือขั้นตอนสุดท้ายของวงจรการออกแบบ ในขั้นตอนนี้จะประเมินการออกแบบตัวต้นแบบธุรกิจด้วยแบบประเมิน เมื่อพอใจกับตัวต้นแบบธุรกิจที่ออกแบบแล้ว ก็สามารถเริ่มต้นการทดสอบภาคสนาม หรือย้อนกลับไปทดสอบอีกได้ ในกรณีที่กำลังอยู่ระหว่างการทำซ้ำ
วงจรการทดสอบ
ทุกไอเดียธุรกิจสินค้า บริการ การเสนอคุณค่า โมเดลธุรกิจหรือกลยุทธ์ใหม่ล้วนต้องอาศัยความเชื่อมั่นอย่างแรงกล้า แต่หากปราศจากการพิสูจน์องค์ประกอบสำคัญเหล่านี้ ธุรกิจอาจประสบความสำเร็จหรือล้มเหลวไปเลยก็ได้ นั่นคือเหตุผลที่ต้องแบ่งไอเดียเป็นส่วนย่อย ๆ ที่สามารถทดสอบได้
ตั้งสมมติฐาน ขั้นตอนแรกของการทดสอบไอเดียธุรกิจคือ การเข้าใจความเสี่ยงและความไม่แน่นอนของไอเดีย
ทดลอง การลดความเสี่ยงและความไม่แน่นอนของไอเดียเพียงอย่างเดียวไม่พอที่จะทำให้สมมติฐานชัดเจน จำไว้ว่าอย่าด่วนเอาไอเดียธุรกิจไปลงมือทำโดยที่ยังไม่มีหลักฐาน
เรียนรู้ ในขั้นตอนสุดท้ายของกระบวนการทดสอบ ต้องวิเคราะห์หลักฐานที่ได้จากการทดลอง เพื่อนำมาสนับสนุนหรือหักล้างสมมติฐานของตัวเอง
ผืนผ้าใบโมเดลธุรกิจ
ไม่จำเป็นต้องเป็นผู้เชี่ยวชาญด้านผืนผ้าใบโมเดลธุรกิจ ก็สามารถใช้ในการหล่อหลอมไอเดียให้กลายเป็นโมเดลธุรกิจ เพื่อระบุ ทดสอบ และบริหารความเสี่ยง ใช้ผืนผ้าใบโมเดลธุรกิจเพื่อระบุความเป็นที่ต้องการ ความเป็นไปได้ และความอยู่รอดของไอเดีย
กลุ่มลูกค้า หมายถึงกลุ่มคนหรือองค์กรที่ต้องการเข้าถึง และตอบสนองความต้องการ
การเสนอคุณค่า หมายถึงชุดของสินค้าและบริการ ที่สร้างคุณค่าให้กับกลุ่มลูกค้า
ช่องทาง หมายถึงวิธีที่บริษัทสื่อสาร และเข้าถึงกลุ่มลูกค้า เพื่อนำเสนอคุณค่า
ความสัมพันธ์กับลูกค้า หมายถึงรูปแบบความสัมพันธ์ที่บริษัทสร้างขึ้นกับลูกค้าแต่ละกลุ่ม
กระแสรายได้ หมายถึงเงินที่บริษัทได้รับจากลูกค้าแต่ละกลุ่ม
ทรัพยากรหลัก หมายถึงทรัพยากรที่สำคัญที่สุด ในการทำให้โมเดลธุรกิจประสบความสำเร็จ
กิจกรรมหลัก หมายถึงสิ่งสำคัญที่สุดที่บริษัทต้องทำ เพื่อให้โมเดลธุรกิจประสบความสำเร็จ
พาร์ตเนอร์หลัก หมายถึง ซัพพลายเออร์และพาร์ตเนอร์ที่ทำให้โมเดลธุรกิจประสบความสำเร็จ
โครงสร้างต้นทุน หมายถึงต้นทุนทั้งหมดที่เกิดขึ้น ในการดำเนินกิจการตามโมเดลธุรกิจ
ตั้งสมมติฐาน
ขั้นตอนแรกของวงจรการทดสอบคือ การระบุและจัดลำดับความสำคัญของสมมติฐาน ที่อยู่เบื้องหลังไอเดียธุรกิจ การทำแบบนี้จะช่วยให้เห็นความเสี่ยงที่สำคัญที่สุดได้ชัดเจนขึ้น และทดสอบได้ง่ายขึ้น
สมมติฐาน 4 ประเภท
ในการทำความเข้าใจความเสี่ยง และความไม่แน่นอนของไอเดีย ควรเริ่มด้วยการถามตัวเองว่า ต้องทำอะไรให้สำเร็จบ้างไอเดียนี้ถึงจะใช้ได้ การถามแบบนี้จะช่วยให้มองเห็นว่า สมมติฐานที่อยู่เบื้องหลังไอเดียธุรกิจดังกล่าวคืออะไร โดยสามารถแบ่งออกเป็น 4 ประเภท ได้แก่
สมมติฐานเกี่ยวกับความเป็นที่ต้องการ ใช้ผืนผ้าใบการเสนอคุณค่า และผืนผ้าใบโมเดลธุรกิจส่วนหน้าบ้าน ในการระบุสมมุติฐานเกี่ยวกับความเป็นที่ต้องการ
ความเป็นไปได้ ใช้ผืนผ้าใบโมเดลธุรกิจส่วนหลังบ้าน ในการระบุสมมุติฐานเกี่ยวกับความเป็นไปได้
ความอยู่รอด ใช้กระแสรายได้และโครงสร้างต้นทุน บนผืนผ้าใบโมเดลธุรกิจในการระบุสมมติฐานเกี่ยวกับความอยู่รอด
ความสามารถในการปรับตัว ใช้สภาพแวดล้อมของโมเดลธุรกิจ ในการระบุสมมติฐานเกี่ยวกับความสามารถในการปรับตัว
จัดลำดับความสำคัญของสมมติฐาน
สมมติฐานไม่ได้สำคัญเท่าเทียมกันทั้งหมด จึงต้องพิจารณาและเลือกว่าสมมติฐานสำคัญที่น่าจะนำมาทดสอบเป็นอันดับแรกควรเป็นสมมติฐานไหม และสิ่งที่จะช่วยได้ก็คือเครื่องมือที่เรียกว่า แผนภาพสมมติฐานซึ่งให้ความสำคัญกับ 2 ด้านต่อไปนี้
ความสำคัญ ตั้งคำถามว่าสมมติฐานนั้นสำคัญต่อความสำเร็จของไอเดียธุรกิจมากแค่ไหน หรือพูดอีกอย่างก็คือให้ถามตัวเองว่า ถ้าสมมติฐานนั้นผิดไอเดียธุรกิจจะล้มเหลว และพาให้สมมติฐานอื่น ๆ ทั้งหมดใช้ไม่ได้อีกต่อไปใช่หรือไม่
การมีอยู่ของหลักฐาน ตั้งคำถามว่ามีหลักฐานที่ชัดเจนจากประสบการณ์ตรง เพื่อสนับสนุนหรือหักล้างสมมติฐานนั้นมากแค่ไหน หรือไม่มีหลักฐานเลย
การทดลอง
ถ้าอยากหลีกเลี่ยงการสร้างสิ่งที่ไม่มีใครต้องการ ต้องทดสอบไอเดียอย่างถี่ถ้วน ด้วยการทดลองทางธุรกิจ โดยทดสอบสมมติฐานที่สำคัญที่สุดก่อน และทดสอบต่อไปเรื่อย ๆ จนกว่าจะมั่นใจว่า ไอเดียมีโอกาสประสบความสำเร็จ ต่อไปนี้คือกฎสำคัญ 4 ข้อ ในการเลือกการทดลองที่เหมาะสม สำหรับทดสอบไอเดียธุรกิจ
- เริ่มด้วยการทดลองที่ต้นทุนไม่สูงและรวดเร็ว ตอนเริ่มแรกย่อมมีข้อมูลน้อยเป็นธรรมดา จึงควรทำการทดลองที่ใช้ต้นทุนไม่สูงและรวดเร็ว เพื่อหาทิศทางที่ถูกต้อง
- เพิ่มความหนักแน่นของหลักฐาน โดยทำการทดลองหลายอย่างกับสมมุติฐานเดิม ทำการทดลองหลายอย่างเพื่อสนับสนุนหรือหักล้างสมมุติฐาน พยายามเรียนรู้เกี่ยวกับสมมติฐานนั้นโดยเร็วที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้
- เลือกการทดลองที่ให้หลักฐานที่หนักแน่นที่สุดเท่าที่จะทำได้เสมอ เลือกและออกแบบการทดลองที่ให้หลักฐานที่หนักแน่นที่สุดเท่าที่จะทำได้เสมอ โดยคำนึงถึงบริบทไปพร้อมกัน
- ลดความไม่แน่นอนให้มากที่สุดเท่าที่จะทำได้ ก่อนที่จะลงมือสร้างอะไรสักอย่าง ผู้คนมักคิดว่าต้องสร้างอะไรสักอย่างขึ้นมาเพื่อทดสอบไอเดีย แต่ความจริงนั้นตรงกันข้าม ยิ่งสร้างบางสิ่งด้วยต้นทุนที่สูงมากเท่าไร ยิ่งต้องทำการทดลองมากขึ้นเท่านั้น
เรียนรู้
ขั้นตอนสุดท้ายของวงจรการทดสอบคือ การเรียนรู้ว่าหลักฐานจากการทดสอบนั้นสนับสนุนหรือหักล้างสมมติฐานทางธุรกิจ มันเป็นการวิเคราะห์หลักฐานเพื่อหาแบบแผน และความรู้ความเข้าใจ ยิ่งทำการทดลองมากเท่าไหร่ ก็จะยิ่งมีหลักฐานมากเท่านั้น และยิ่งหลักฐานหนักแน่นมากเท่าไหร่ ก็จะยิ่งมั่นใจในความรู้ความเข้าใจของตัวเองได้มากเท่านั้น
หลักฐาน คือสิ่งที่ใช้เพื่อสนับสนุนหรือหักล้างสมมติฐานที่อยู่เบื้องหลังไอเดียธุรกิจ เป็นสิ่งที่จะได้จากการศึกษาหรือการทดลอง
ความหนักแน่นของหลักฐาน คือตัวตัดสินว่าหลักฐานนั้นมีความน่าเชื่อถือ ในการสนับสนุนหรือหักล้างสมมติฐานมากแค่ไหน
ความรู้ความเข้าใจ คือสิ่งที่ได้จากการศึกษาหลักฐาน โดยต้องเสาะหารูปแบบที่สนับสนุน หรือหักล้างสมมติฐานที่กำลังทดสอบอยู่
ระดับความมั่นใจ จะบ่งชี้ว่าเชื่อมั่นมากแค่ไหนว่าหลักฐานหนักแน่นพอ ที่จะสนับสนุนหรือหักล้างสมมติฐาน
หลีกเลี่ยงความล้มเหลวใหญ่ ๆ ไม่อย่างนั้นจะไม่รอด อ้าแขนรับความล้มเหลวเล็ก ๆ ไม่อย่างนั้นจะไม่รอด
บทที่ 3 สร้าง (Invest)
การสั่นสะเทือนในส่วนหน้าบ้าน
ความเปลี่ยนแปลงแบบสุดขั้วเรื่องกลุ่มเป้าหมายและวิธีส่งมอบคุณค่า
นักสำรวจตลาด
ปลดล็อคตลาด พัฒนาการเสนอคุณค่าใหม่ที่สามารถสร้าง หรือปลดล็อคตลาดใหม่เอี่ยม ตลาดที่ยังไม่เคยมีใครนึกถึง หรือตลาดที่ยังไม่ได้รับการตอบสนองอย่างเต็มที่ทั้งที่มีศักยภาพสูง ต้องทำตัวเป็นผู้บุกเบิกที่เสาะหา จนค้นพบสิ่งที่อาจเป็นแหล่งรายได้ใหม่ผ่านการสำรวจตลาด
นักวิสัยทัศน์
ใช้จินตนาการมาช่วยมองหาศักยภาพขนาดมหึมาของตลาด ที่คนอื่นมองไม่เห็นสร้างการเติบโต ด้วยการสำรวจความต้องการที่ยังไม่ได้รับการพิสูจน์ ที่ตั้งใจจะตอบสนองด้วยการเสนอคุณค่าใหม่
นักปรับเปลี่ยนวัตถุประสงค์
หาวิธีแปลกใหม่ในการเข้าถึงอุปสงค์ของตลาด ที่ยังไม่ได้รับการพิสูจน์ด้วยการปรับเปลี่ยนวัตถุประสงค์ ของเทคโนโลยีและโครงสร้างพื้นฐานที่มีอยู่ ที่ก่อนหน้านี้เคยใช้เพื่อตอบสนองเป้าหมายอื่น ๆ
นักสร้างความเท่าเทียม
หาวิธีแปลกใหม่เพื่อสร้างความเท่าเทียม ในการเข้าถึงสินค้า บริการ และเทคโนโลยีที่เคยเข้าถึงได้ เฉพาะลูกค้าตลาดบนที่มีจำนวนน้อย
ราชาแห่งช่องทาง
เข้าถึงลูกค้า เปลี่ยนแปลงวิธีเข้าถึง และหาลูกค้าใหม่แบบสุดขั้ว ด้วยการบุกเบิกช่องทางการจัดจำหน่ายใหม่ ที่ยังไม่เคยถูกใช้ในแวดวงธุรกิจของตัวเอง
นักตัดคนกลาง
สร้างช่องทางตรงเพื่อเข้าถึงลูกค้า ในจุดที่เคยต้องผ่านคนกลางมาก่อน นำการตลาด กิจกรรมการหาลูกค้าใหม่ และแบรนด์อันแข็งแกร่งมาใช้แทนที่คนกลาง พัฒนาความเข้าใจตลาดให้ดีขึ้น สร้างความสัมพันธ์กับลูกค้าให้แนบแน่นยิ่งขึ้น และตักตวงรายได้ที่เคยต้องแบ่งกับคนกลางให้เต็มที่
นักสร้างโอกาส
สร้างโอกาสทางธุรกิจสำหรับผู้อื่น ในการขายสินค้าหรือบริการของบริษัท ช่วยให้ผู้อื่นสามารถสร้างรายได้และ/หรือสถานะซึ่งเป็นรางวัลจูงใจ อันทรงพลังที่จะช่วยให้เข้าถึงตลาดได้มากขึ้น
นักสร้างแรงดึงดูด
ทำให้ลูกค้าเดินจากไปหรือเปลี่ยนไปหาคู่แข่งได้ยาก โดยสร้างต้นทุนในการเปลี่ยนไปหาคู่แข่ง และเปลี่ยนอุตสาหกรรมที่เน้นการซื้อขาย ให้กลายเป็นอุตสาหกรรมที่เน้นความสัมพันธ์ระยะยาว
นักเพิ่มความเหนียวแน่น
เพิ่มความเหนียวแน่น ด้วยการทำให้ลูกค้าไม่สามารถเดินจากไปได้อย่างสะดวกสบาย ความไม่สะดวกสบายอาจเกี่ยวข้องกับความยากลำบาก ในการโอนถ่ายข้อมูล การเรียนรู้ ที่ต้องใช้ความพยายามสูง กระบวนการถอนตัวที่ยากลำบาก หรือปัญหาอื่น ๆ ที่ลูกค้าจะได้รับ หากตัดสินใจเดินจากไป
นักสร้างกาวพลังช้าง
ทำให้ลูกค้าเดินจากไปได้ยาก ด้วยการล็อคตัวพวกเขาเอาไว้ การล็อกตัวนี้อาจอาศัยสัญญาหลายปี ต้นทุนจมล่วงหน้า ค่าธรรมเนียมการยกเลิก การกำจัดทางเลือก และเทคนิคอื่น ๆ
การสั่นสะเทือนในส่วนหลังบ้าน
ความเปลี่ยนแปลงสุดขั้วเรื่องการสร้างคุณค่า
ปราการทรัพยากร
สร้างข้อได้เปรียบในการแข่งขัน ด้วยทรัพยากรหลักที่คู่แข่งลอกเลียนแบบได้ยาก หรือไม่สามารถลอกเลียนแบบได้
ปราการฐานผู้ใช้
สร้างโมเดลธุรกิจที่มีผลกระทบเชิงเครือข่าย (network effect) ในแบบที่ทำให้ยิ่งมีผู้ใช้มากเท่าไหร่ ผู้ใช้ก็จะยิ่งได้ประโยชน์มากเท่านั้น จงสร้างฐานผู้ใช้กลุ่มใหญ่ เพื่อให้ตัวเองมีข้อได้เปรียบในการแข่งขัน ที่ทำให้คนอื่นตามทันได้ยาก
ปราการทรัพย์สินทางปัญญา
ใช้ทรัพย์สินทางปัญญาที่ได้รับความคุ้มครองเพื่อเอาชนะคู่แข่ง มอบการเสนอคุณค่าที่แตกต่าง ซึ่งลอกเลียนแบบได้ยาก หรือไม่สามารถลอกเลียนแบบได้ หากไม่ได้เป็นเจ้าของทรัพย์สินทางปัญญานั้น
ปราการแพลตฟอร์ม
สร้างโมเดลธุรกิจที่มีผลกระทบเชิงเครือข่าย ในแบบที่ทำให้ผู้ใช้กลุ่มใหญ่เป็นตัวแทนของคุณค่า ที่ผู้ใช้กลุ่มอื่น ๆ จะได้รับ และผู้ใช้กลุ่มอื่น ๆ เองก็เป็นตัวแทนของคุณค่าให้กับผู้ใช้กลุ่มใหญ่ไปด้วย ในเวลาเดียวกัน การทำเช่นนี้จะส่งผลให้คู่แข่งที่มีผู้ใช้น้อยกว่า ยากที่จะแข่งขันหรือตามทันได้
ปราการแบรนด์
ใช้แบรนด์อันแข็งแกร่งเพื่อเอาชนะคู่แข่ง มุ่งเน้นการเสนอคุณค่าที่มีแบรนด์อันแข็งแกร่งเป็นองค์ประกอบที่ขาดไม่ได้
ผู้ขยายการเติบโต
หาวิธีแปลกใหม่แบบสุดขั้วเพื่อขยายการเติบโต ในขณะที่คนอื่นติดอยู่ในโมเดลธุรกิจดั้งเดิม ที่ไม่สามารถเติบโตได้
ผู้มอบหมายหน้าที่
เพิ่มความสามารถในการเติบโตด้วยการมอบหมายกิจกรรมหลักจำนวนหนึ่งที่เคยลงมือทำเองเป็นการภายในให้คนอื่นทำให้
ผู้อนุญาตให้ใช้สิทธิ์
เพิ่มความสามารถในการเติบโต ด้วยการทำให้ผู้ได้รับอนุญาตเป็นผู้ทำกิจกรรมต่าง ๆ ในการสร้างคุณค่า อย่างการผลิตและการขายสินค้าเชิงพาณิชย์
ผู้เปิดแฟรนไชส์
สร้างความสามารถในการเติบโต ด้วยการอนุญาตให้ใช้สิทธิ์ของแนวคิดทางธุรกิจ เครื่องหมายการค้า สินค้า และบริการแก่ผู้ซื้อแฟรนไชส์ ที่ดำเนินกิจการแฟรนไชส์ในพื้นที่ต่าง ๆ
การสั่นสะเทือนในสูตรการทำกำไร
ความเปลี่ยนแปลงแบบสุดขั้ว เรื่องวิธีสร้างกำไรในส่วนของรายได้และต้นทุน
ผู้สร้างความแตกต่างด้านรายได้
หาวิธีแปลกใหม่เพื่อเก็บเกี่ยวคุณค่า ปลดล็อคตลาดที่ไม่สามารถทำกำไรได้มาก่อนและหรือเพิ่มพูนรายได้อย่างมหาศาล
ผู้สร้างรายได้ต่อเนื่อง
สร้างรายได้ต่อเนื่องจากการขายครั้งเดียว ประโยชน์ที่จะได้ครอบคลุมถึงการเติบโตของรายได้แบบทบต้น ต้นทุนการขายต่ำลงและควรคาดเดาได้
ผู้ให้บริการฟรีเมี่ยม
เสนอสินค้าและบริการพื้นฐานโดยไม่คิดค่าใช้จ่าย และเสนอสินค้าและบริการระดับสูงโดยคิดค่าใช้จ่าย โมเดลฟรีเมี่ยมจะทำให้ได้ฐานลูกค้าขนาดใหญ่ และสามารถเปลี่ยนลูกค้าให้เป็นผู้ใช้แบบเสียเงินในเปอร์เซ็นต์สูง
ผู้วางเหยื่อล่อและใช้ตะขอเกี่ยว
ล็อคตัวลูกค้าไว้ด้วยสินค้าพื้นฐาน(เหยื่อล่อ)เพื่อสร้างรายได้ต่อเนื่องจากสิ่งที่ใช้แล้วหมดไป(ตะขอ)ซึ่งผู้บริโภคจำเป็นต้องใช้อย่างต่อเนื่องเพื่อให้ได้ประโยชน์จากสินค้าพื้นฐาน
ผู้ทดแทนรายได้
มอบการเสนอคุณค่าเต็มรูปแบบโดยไม่คิดค่าใช้จ่ายหรือมีราคาถูก โดยทดแทนรายได้ด้วยกระแสรายได้ทางเลือกอันแข็งแกร่ง แนวทางนี้แตกต่างจากฟรีเมี่ยม ซึ่งมอบการเข้าถึงฟรีสำหรับสินค้าและบริการพื้นฐานเท่านั้น
ผู้สร้างความแตกต่างด้านต้นทุน
สร้างโมเดลธุรกิจด้วยโครงสร้างต้นทุนที่พลิกเกมได้ ไม่ใช่แค่ปรับปรุงกิจกรรม และทรัพยากรให้มีประสิทธิภาพเท่านั้น แต่ทำสิ่งต่าง ๆ ด้วยวิธีใหม่ ที่สร้างความสั่นสะเทือน
นักหลบเลี่ยงการถือครองทรัพยากร
กำจัดทรัพยากรที่มีราคาแพงที่สุด และต้องใช้เงินทุนมากออกจากโมเดลธุรกิจ เพื่อสร้างโครงสร้างต้นทุนที่พลิกเกมได้
นักเทคโนโลยี
ใช้เทคโนโลยีด้วยวิธีใหม่ที่ต่างจากเดิมแบบสุดขั้ว เพื่อสร้างโครงสร้างต้นทุนที่พลิกเกมได้
นักตัดต้นทุน
ผสมผสานกิจกรรมทรัพยากรและพาร์ตเนอร์ ด้วยวิธีใหม่ที่ต่างจากเดิมแบบสุดขั้ว เพื่อสร้างโครงสร้างต้นทุนที่พลิกเกมได้ และมีราคาต่ำจนก่อให้เกิดการสั่นสะเทือนได้
ผู้เชี่ยวชาญด้านส่วนต่างกำไร
เก็บเกี่ยวส่วนต่างกำไรที่สูงกว่าคู่แข่งอย่างมาก ด้วยการมุ่งเน้นสิ่งที่ลูกค้ายินดีจะจ่ายเงินให้มากที่สุด โดยในขณะเดียวกันก็จำกัดโครงสร้างต้นทุนของตัวเอง รวมถึงให้ความสำคัญกับความสามารถ ในการทำกำไรมากกว่าส่วนแบ่งตลาด
ผู้สวนกระแส
ลดต้นทุนและเพิ่มคุณค่าอย่างมีนัยสำคัญ ในเวลาเดียวกันกำจัดทรัพยากร กิจกรรม และพาร์ตเนอร์ที่มีราคาแพงที่สุดในโมเดลธุรกิจ แม้นี่จะทำให้การเสนอคุณค่ามีข้อจำกัดก็ตาม แล้วชดเชยด้วยการมุ่งเน้นคุณค่าที่เสนอ โดยพุ่งเป้าไปที่คุณสมบัติ ซึ่งกลุ่มลูกค้าที่ถูกระบุไว้อย่างชัดเจน ชื่นชอบ และยินดีที่จะจ่ายเงินซื้อ แต่สามารถจัดหาได้ในราคาค่อนข้างถูก
ผู้ผลิตชั้นสูง
สร้างสินค้าและบริการสำหรับลูกค้าที่หลากหลายในตลาดระดับบน ใช้สินค้าและบริการเหล่านี้ในการเพิ่มส่วนต่างกำไรให้สูงที่สุด และหลีกเลี่ยงโครงสร้างต้นทุนที่สุดโต่ง ของสินค้าหรูหราเฉพาะกลุ่ม
บทที่ 4 ปรับปรุง (Improve)
การปรับเปลี่ยนโมเดลธุรกิจ
การปรับเปลี่ยนโมเดลธุรกิจคือ การพลิกโฉมองค์กรโดยเปลี่ยนจากโมเดลธุรกิจที่กำลังย่ำแย่ ไปเป็นโมเดลธุรกิจที่สามารถแข่งขันได้ดีขึ้น เช่น การปรับเปลี่ยนจากสินค้าไปเป็นบริการ อย่างไรก็ตาม ในบางกรณีการปรับเปลี่ยนแบบย้อนศร อย่างการปรับเปลี่ยนจากบริการกลับไปเป็นสินค้า ก็อาจเป็นเรื่องที่สมเหตุสมผล
รูปแบบเพื่อปรับเปลี่ยน
จากโมเดลธุรกิจดั้งเดิม ทุกบริษัทล้วนเริ่มต้นจากโมเดลธุรกิจดั้งเดิม ซึ่งมักล้าสมัย กำลังย่ำแย่ และจำเป็นต้องได้รับการยกเครื่องใหม่
ประยุกต์ใช้โมเดลธุรกิจรูปแบบใหม่
นำเสนอรูปแบบเพื่อปรับเปลี่ยน 12 รูปแบบ ซึ่งบริษัทที่มั่นคงอยู่แล้วสามารถนำไปประยุกต์ใช้ เพื่อปรับปรุงและส่งเสริมโมเดลธุรกิจดั้งเดิมได้อย่างยั่งยืน โดยอธิบายเพื่อให้นำไปใช้อ้างอิงได้สะดวก
ปรับเปลี่ยนเป็นโมเดลธุรกิจใหม่
เพื่อให้เห็นภาพของการใช้แต่ละรูปแบบ จะไม่อธิบายโมเดลธุรกิจทั้งหมด แต่จะแสดงให้เห็นว่า การประยุกต์ใช้รูปแบบหนึ่ง ๆ เพื่อปรับเปลี่ยนจากโมเดลธุรกิจดั้งเดิม เป็นโมเดลธุรกิจใหม่ที่สามารถแข่งขันได้ดีขึ้นได้อย่างไร นอกจากนี้ยังมีบางองค์ประกอบที่ไม่ได้พูดถึง เพราะต้องการเน้นเรื่องการปรับเปลี่ยนโมเดลธุรกิจด้วย
การปรับเปลี่ยนการเสนอคุณค่า
การปรับเปลี่ยนครั้งใหญ่เกี่ยวกับคุณค่าที่สร้างให้ลูกค้า
จากสินค้าสู่บริการต่อเนื่อง
คือการปรับเปลี่ยนจากการผลิต และการขายสินค้าไปเป็นการให้บริการต่อเนื่อง การขายสินค้ารายครั้งต้องอาศัยความพยายามในทุกการขาย และคาดเดาอะไรไม่ได้ ส่วนบริการต่อเนื่องต้องอาศัยต้นทุนในการหาลูกค้า ที่พร้อมจ่ายค่าบริการต่อเนื่อง เพื่อให้มีรายได้ต่อเนื่อง รายได้จะกลายเป็นสิ่งที่คาดเดาได้มากขึ้น และเติบโตเป็นทวีคูณ เพราะฐานลูกค้าจะเพิ่มมากขึ้นเรื่อย ๆ
จากเทคโนโลยีต่ำสุดเทคโนโลยีระดับสูง
คือการปรับเปลี่ยนจากการเสนอคุณค่าที่ใช้เทคโนโลยีต่ำและอาศัยแรงงานเป็นหลัก ไปเป็นการเสนอคุณค่าที่อาศัยเทคโนโลยีเป็นหลัก การปรับเปลี่ยนนี้ช่วยให้เข้าถึงลูกค้าและเพิ่มราคาได้มากขึ้น ส่งผลให้มีรายได้สูงขึ้น รายได้และราคาที่เพิ่มขึ้นช่วยชดเชยส่วนต้นทุนที่เกี่ยวข้องกับเทคโนโลยีใหม่ และมักนำไปสู่ส่วนต่างกำไรที่สูงขึ้นด้วย
จากการขายสู่แพลตฟอร์ม
คือการปรับเปลี่ยนจากกิจกรรมเกี่ยวกับห่วงโซ่คุณค่า และการขายสินค้าไปเป็นผลิตภัณฑ์ ที่กลายเป็นแพลตฟอร์มให้กับสินค้าของคนอื่น และบริการเสริมต่าง ๆ ลูกค้าจะได้คุณค่ามากขึ้น เพราะพวกเขาไม่เพียงได้ซื้อสินค้าเท่านั้น แต่ยังได้เข้ามาอยู่ในแพลตฟอร์มนี้ด้วย ส่วนคนที่ฝากขายสินค้าและบริการก็ได้รับคุณค่า คือโอกาสในการเข้าถึงฐานลูกค้า แพลตฟอร์มถูกสั่นสะเทือนได้ยากกว่าผลิตภัณฑ์ธรรมดา เพราะมันก่อให้เกิดผลกระทบเชิงเครือข่ายด้านราคาทรัพยากร
การปรับเปลี่ยนที่ได้รับแรงผลักดันจากส่วนหน้าบ้าน
การปรับเปลี่ยนครั้งใหญ่เกี่ยวกับกลุ่มเป้าหมายรวมถึงวิธีส่งมอบสินค้าและบริการ
จากตลาดเฉพาะกลุ่มสู่ตลาดมวลชน
คือการปรับเปลี่ยนจากการเป็นผู้เล่นในตลาดเฉพาะกลุ่ม ไปเป็นผู้เล่นในตลาดมวลชน แนวทางนี้มักต้องอาศัยการปรับการเสนอคุณค่าให้เรียบง่าย เพื่อรองรับตลาดที่ใหญ่ขึ้น ราคาที่ต่ำลง เนื่องจากการเสนอคุณค่าแบบเรียบง่าย จะได้รับการชดเชยจากรายได้จำนวนมากขึ้นจากตลาดมวลชน การปรับเปลี่ยนแบบนี้ต้องอาศัยกิจกรรมการตลาด ช่องทาง และแบรนด์ที่ถูกปรับแต่งให้เหมาะกับตลาดมวลชน
จาก B2B สู่ B2(B2)C
คือการปรับเปลี่ยนจากเป็นซัพพลายเออร์ ที่ให้บริการลูกค้าที่เป็นองค์กร (B2B) และไม่มีตัวตนในสายตาของผู้บริโภค ไปเป็นแบรนด์ที่สำคัญต่อผู้บริโภค แนวทางนี้ไม่จำเป็นต้องตัดคนกลางทิ้งอย่างสิ้นเชิง และทำงานฉายเดี่ยว บริษัทส่วนใหญ่แค่ปรับเปลี่ยนแบรนด์ให้มีความสำคัญต่อผู้บริโภคมากขึ้น ทำการตลาดกับผู้บริโภคมากขึ้น และพัฒนาหรือขยายขอบเขตแบรนด์ไปสู่การเป็นธุรกิจที่มีลูกค้าเป็นผู้บริโภคทั่วไป(B2C)
จากการมีปฏิสัมพันธ์ต่ำสู่การมีปฏิสัมพันธ์สูง
คือการปรับเปลี่ยนจากการเสนอคุณค่าแบบมาตรฐาน ที่อาศัยการมีปฏิสัมพันธ์ต่ำ เป็นการเสนอคุณค่าแบบตอบสนองความต้องการเฉพาะตัว ที่ต้องอาศัยการมีปฏิสัมพันธ์สูง การปรับเปลี่ยนเช่นนี้มักต้องเพิ่มกิจกรรมใหม่ ๆ ที่ดูแลโดยมนุษย์ ซึ่งทำให้ต้นทุนแรงงานเพิ่มขึ้น อย่างไรก็ตาม การเสนอคุณค่าที่มีปฏิสัมพันธ์สูง ช่วยให้ตั้งราคาสูงได้และนำไปสู่รายได้ที่เพิ่มขึ้น
การปรับเปลี่ยนที่ได้รับแรงผลักดันจากส่วนหลังบ้าน
ความเปลี่ยนแปลงแบบสุดขั้วเรื่องการสร้างคุณค่า
จากทรัพยากรเพื่อสิ่งเดียวสู่ทรัพยากรเอนกประสงค์
คือการปรับเปลี่ยนจากการใช้ทรัพยากรเพื่อการเสนอคุณค่า 1 อย่าง ไปเป็นการใช้ทรัพยากรเดียวกันนั้น สำหรับการเสนอคุณค่าอีกอย่างหนึ่งที่แตกต่างกันอย่างสิ้นเชิง และมีกลุ่มลูกค้าเป้าหมายที่ไม่เหมือนเดิม วิธีนี้ก่อให้เกิดการผนึกกำลังระหว่างธุรกิจปัจจุบันและธุรกิจใหม่ ขณะเดียวกันก็เปิดโอกาสให้เกิดกระแสรายได้ใหม่ด้วย
จากสินทรัพย์หนักสู่สินทรัพย์เบา
คือการปรับเปลี่ยนจากโมเดลธุรกิจที่มีต้นทุนคงที่ และค่าใช้จ่ายในการลงทุน (capital expenditure หรือ CapEx) สูงแล้วหันไปทำธุรกิจสินทรัพย์เบา (asset-light) ซึ่งมีต้นทุนผันแปรแทน การปรับเปลี่ยนนี้ช่วยให้สามารถมุ่งเน้นการให้บริการและการหาลูกค้า แทนที่จะสร้างและรักษาสินทรัพย์ รวมถึงนำทุนและพลังงานที่ประหยัดได้ไปใช้ในการกระตุ้นการเติบโตและเพิ่มรายได้ นอกจากนี้การจ้างบริษัทภายนอกให้ดูแลการสร้างและการรักษาสินทรัพย์แทน มักทำให้ต้นทุนต่อหน่วยต่ำกว่าการดูแลเอง เพราะบริษัทเหล่านั้นย่อมดูแลลูกค้าหลายรายไปพร้อมกัน และหารเฉลี่ยต้นทุนได้
จากการสร้างนวัตกรรมแบบปิดสู่แบบเปิด
คือการปรับเปลี่ยนจากการสร้างการเสนอคุณค่าใหม่ ด้วยแนวทางแบบปิดไปเป็นแบบเปิด โดยแนวทางการสร้างนวัตกรรมจากภายนอกสู่ภายในนี้ อาศัยการวิจัยและพัฒนารวมถึงทรัพย์สินทางปัญญาจากภายนอกองค์กร การปรับเปลี่ยนอีกประเภทที่คล้ายคลึงกันคือ การเปลี่ยนจากการปกป้อง การวิจัย และพัฒนารวมถึงทรัพย์สินทางปัญญาอย่างแน่นหนา ไปเป็นการใช้แนวทางจากภายในสู่ภายนอก โดยแบ่งปันสิ่งเหล่านี้ให้กับพาร์ตเนอร์นอกองค์กร
การปรับเปลี่ยนที่ได้รับการแรงผลักดันจากสูตรการทำกำไร
ความเปลี่ยนแปลงแบบสุดขั้วเรื่องวิธีสร้างกำไรในส่วนของรายได้และต้นทุน
จากต้นทุนสูงสู่ต้นทุนต่ำ
คือการเปลี่ยนสู่การวางแผนกิจกรรม และใช้ทรัพยากรในแบบที่มีประสิทธิภาพมากขึ้น เพื่อลดโครงสร้างต้นทุนลงอย่างมหาศาล และมอบการเสนอคุณค่าในราคาต่ำให้กับลูกค้า ที่ให้ความสำคัญกับราคา การปรับเปลี่ยนนี้ช่วยดึงดูดกลุ่มลูกค้าใหม่ ที่ไม่มีกำลังซื้อมากพอที่จะเข้าถึงการเสนอคุณค่าแบบเดิม
จากรายได้หลายครั้งสู่รายได้ต่อเนื่อง
คือการปรับเปลี่ยนจากการต้องเสนอขายครั้งแล้วครั้งเล่า โดยที่ต้นทุนในการเสนอขายเพิ่มขึ้นเรื่อย ๆ ไปเป็นการหาลูกค้าผู้ใช้ใหม่เพียงครั้งเดียว จากนั้นก็รอรับรายได้ต่อเนื่อง การจะทำเช่นนี้ได้ต้องค้นหางานที่ต้องทำซึ่งเกิดขึ้นอย่างต่อเนื่องของลูกค้า ที่สามารถตอบสนองได้ด้วยการเสนอคุณค่าที่ตอบสนองอย่างต่อเนื่อง เมื่อมีรายได้ต่อเนื่องมูลค่าของลูกค้าตลอดช่วงชีวิตก็ย่อมเพิ่มขึ้น ซึ่งหมายความว่าแม้ต้นทุนในการหาลูกค้า ที่พร้อมจ่ายค่าบริการต่อเนื่องจะสูงกว่าการเสนอขายรายครั้งก็สามารถแบกรับไหว นอกจากนี้รายได้ต่อเนื่องจะก่อให้เกิด การเติบโตของรายได้แบบทบต้น และเพิ่มความคาดเดาได้ของรายได้
จากแนวทางปกติสู่การสวนกระแส
คือการปรับเปลี่ยนเพื่อลดต้นทุนและเพิ่มคุณค่าอย่างมีนัยสำคัญ ในเวลาเดียวกันผู้ที่ใช้แนวทางสวนกระแสจะกำจัดทรัพยากร กิจกรรมและพาร์ตเนอร์ที่มีราคาแพงที่สุดออกจากโมเดลธุรกิจ นี่จะทำให้การเสนอคุณค่ามีข้อจำกัดก็ตาม พวกเขาจะชดเชยด้วยการเสนอคุณค่าที่มุ่งเน้นคุณสมบัติ ซึ่งกลุ่มลูกค้าที่ระบุไว้อย่างชัดเจนชื่นชอบ และยินดีที่จะจ่ายเงินซื้อ ทั้งยังจัดหาได้ในราคาที่ค่อนข้างต่ำ
บทที่ 5 วัฒนธรรม (Culture)
ออกแบบวัฒนธรรม
ถ้าอยากสร้างบริษัทที่ไม่มีใครโค่นได้ต้องสร้าง บริหารจัดการ และทำให้วัฒนธรรม 2 แบบที่ตรงข้ามกันอย่างสิ้นเชิงอยู่ร่วมกันได้อย่างลงตัว วัฒนธรรมทั้ง 2 แบบต่างก็มีบทบาทสำคัญ ดังนั้น จึงต้องสำรวจและใช้งานไปพร้อม ๆ กัน
วัฒนธรรมการสำรวจจะบ่มเพาะการสร้างสรรค์ การค้นหา การพิสูจน์ และการเร่งให้เกิดไอเดียใหม่เอี่ยมที่คนในองค์กรไม่เคยนึกถึงมาก่อน
วัฒนธรรมการใช้งานให้ความสำคัญกับการบริหารจัดการ การปรับปรุงอย่างเป็นระบบ และการสร้างการเติบโตให้กับธุรกิจปัจจุบัน
บ่มเพาะกายสำรวจและการใช้งานไปพร้อม ๆ กัน
บริษัทที่ไม่มีใครโค่นได้จะออกแบบ บริหารจัดการ ตลอดจนรักษาวัฒนธรรมการสำรวจและวัฒนธรรมการใช้งานที่แข็งแกร่งควบคู่กันไป บริษัทที่ไม่มีใครโค่นได้จะให้ความสำคัญกับความเป็นเลิศในการดำเนินงาน การวางแผน และการปรับปรุง ซึ่งเป็นเรื่องของปัจจุบันอย่างต่อเนื่อง แต่พร้อมกันนั้นพวกเขาก็รู้ดีว่าต้องให้ความสำคัญกับอนาคตด้วย นี่เป็นเหตุผลว่าทำไมบริษัทเหล่านี้จึงยอมรับความเสี่ยง การทดลอง ความล้มเหลว และการปรับตัวระหว่างที่ดำเนินการสำรวจไอเดียสำหรับอนาคตอันใกล้ หรืออีกหลายสิบปีข้างหน้า พูดได้ว่าแม้ตอนนี้จะประสบความสำเร็จแค่ไหน พวกเขาก็ไม่ได้ชะล่าใจ และเตรียมการสำหรับอนาคตไว้เรียบร้อยแล้ว
ทั้งหมดนี้อยู่ร่วมกันอย่างไร
อัตลักษณ์หรือตัวตนขององค์กรเป็นตัวบอกว่า สิ่งที่อยากเป็นคืออะไร และยังเป็นตัวกำหนดบริบทให้กับทุกสิ่ง มันช่วยในการค้นหาแนวทางที่จะส่งผลต่อพอร์ตโฟลิโอทั้งหมดขององค์กร และพอร์ตโฟลิโอก็เป็นสิ่งที่สะท้อนตัวตนในปัจจุบัน ผ่านธุรกิจที่เป็นเจ้าของ (ใช้งาน) และตัวตนที่ต้องการจะเป็นผ่านธุรกิจที่กำลังสำรวจ (สำรวจ)
ถ้าอยากบริหารจัดการพอร์ตโฟลิโอทั้ง 2 แบบไปพร้อม ๆ กันได้อย่างราบรื่น ต้องสร้างสิ่งที่เรียกว่าวัฒนธรรมแบบควบคู่ (ambidextrous culture) ซึ่งคือการมีความเชี่ยวชาญทั้งในเรื่องการสำรวจและการใช้งาน เนื้อหาในบทนี้จะอธิบายวิธีสร้างวัฒนธรรมดังกล่าว ด้วยการกำจัดปัจจัยขัดขวาง และเตรียมปัจจัยส่งเสริม ที่ช่วยให้สามารถปฏิรูปวัฒนธรรมได้
ทุกบริษัทมีวัฒนธรรมองค์กร
แต่บริษัทจำนวนไม่น้อยกลับปล่อยให้วัฒนธรรมเกิดขึ้นเอง ทว่าบริษัทที่ไม่มีใครโค่นได้จะทำความเข้าใจ ออกแบบ และบริหารจัดการวัฒนธรรมอย่างเอาจริงเอาจัง พวกเขาสร้างวัฒนธรรม การสร้างวัฒนธรรมและการลงมือทำให้มีประสิทธิภาพ และทำงานเข้าขากันได้เป็นอย่างดี ในส่วนนี้จะนำเสนอวิธีวางโครงร่างวัฒนธรรมองค์กร และสิ่งที่จำเป็นต่อการสร้างวัฒนธรรม การสร้างนวัตกรรมที่ยอดเยี่ยม
แผนภาพวัฒนธรรม
เป็นเครื่องมือในการออกแบบบริษัท ที่สามารถทำผลงานได้ดีขึ้น แผนภาพวัฒนธรรมเป็นเครื่องมืออันเรียบง่ายและใช้งานได้จริง ซึ่งจะช่วยให้เห็นภาพได้อย่างชัดเจน ในการทำความเข้าใจ ออกแบบ ทดสอบ และบริหารจัดการ วัฒนธรรมองค์กรที่ต้องการบ่มเพาะให้กับองค์กร
ผู้นำไม่ใช่คนที่สร้างการเติบโต
ผู้นำคือคนที่สร้างสภาพแวดล้อมที่เอื้อต่อการเติบโต
บ่มเพาะวัฒนธรรมองค์กรให้เหมือนบ่มเพาะต้นกล้าในสวน
การออกแบบวัฒนธรรมองค์กรไม่ได้มีรูปแบบที่แน่นอนเหมือนการออกแบบรถยนต์ องค์กรคือระบบสังคมที่มีความซับซ้อนกว่ารถยนต์มาก แต่นั่นไม่ได้หมายความว่าไม่ควรเข้าไปมีส่วนในการออกแบบแง่มุมต่าง ๆ ขององค์กรในจุดที่สามารถควบคุมได้ การออกแบบวัฒนธรรมก็เหมือนกับการออกแบบสวน และการบ่มเพาะต้นกล้าในสวน
ผลลัพธ์ ในวัฒนธรรมเปรียบเหมือนต้นไม้ มันคือสิ่งที่อยากให้วัฒนธรรมบรรลุได้ หรือก็คือสิ่งที่อยากเก็บเกี่ยวจากสวน
พฤติกรรมคือหัวใจของวัฒนธรรม มันคือการกระทำด้านบวกหรือด้านลบที่ผู้คนทำอยู่ทุกวัน และส่งผลกระทบต่อภาพของสิ่งที่จะเก็บเกี่ยว
ปัจจัยส่งเสริมและขัดขวางคือองค์ประกอบที่ตัดสินว่า สวนจะเจริญงอกงามหรือไม่ ปัจจัยส่งเสริมและขัดขวางบางอย่างเป็นสิ่งที่ควบคุมได้ เช่น การให้น้ำหรือปุ๋ยที่เพียงพอ โดยต้องดูแลดิน เมล็ดพันธุ์ และต้นอ่อนเพื่อให้สวนเจริญงอกงาม แต่บางอย่างก็ไม่สามารถควบคุมได้ เช่น สภาพอากาศ ทำได้แค่เตรียมสวนให้พร้อมเพื่อลดความเสียหายให้เหลือน้อยที่สุด หรือเพิ่มผลกระทบด้านบวกให้มากที่สุด
การออกแบบวัฒนธรรมการสำรวจ
บริษัทที่ไม่มีใครโค่นได้จะสร้างวัฒนธรรม การสำรวจและการใช้งานอันแข็งแกร่งให้อยู่ร่วมกันได้อย่างลงตัว ที่นี้จะกล่าวถึงวิธีสร้างวัฒนธรรมการสำรวจอันแข็งแกร่งเป็นหลัก เพราะบริษัทส่วนใหญ่มีวัฒนธรรมการใช้งานที่ค่อนข้างแข็งแกร่งอยู่แล้ว โดยเชื่อว่ามี 3 ด้านหลัก ๆ ที่สามารถจัดการได้ เพื่อสร้างวัฒนธรรมการสำรวจ
พฤติกรรมและผลลัพธ์ในการสร้างวัฒนธรรม
บริษัทที่ไม่มีใครโค่นได้จะออกแบบปัจจัยส่งเสริมอันยอดเยี่ยม และกำจัดปัจจัยขัดขวาง เพื่อผลักดันการสนับสนุนจากผู้นำการออกแบบองค์กร และการสร้างนวัตกรรมแบบมืออาชีพ เพื่อนำไปสู่พฤติกรรมการสร้างนวัตกรรมที่มองเห็นได้ต่อไปนี้
พฤติกรรมของผู้นำ ผู้นำมีความเข้าใจเกี่ยวกับการสร้างนวัตกรรม และทุ่มเทเวลามหาศาลให้กับมัน รวมถึงกำหนดแนวทางเชิงกลยุทธ์ที่ชัดเจน สำหรับโปรเจ็คสร้างนวัตกรรม
พฤติกรรมขององค์กร สำหรับองค์กรที่มีวัฒนธรรมการสำรวจไม่มีใครถูกไล่ออก เพราะทำการทดลองกับโอกาสทางการเติบโตใหม่ ๆ ที่สอดคล้องกับกลยุทธ์ การสร้างนวัตกรรมจะเป็นส่วนหนึ่งของวาระการประชุมนัดสำคัญที่สุด และผู้คนจะเลือกการสร้างนวัตกรรมเป็นเส้นทางอาชีพ
พฤติกรรมของทีมสร้างนวัตกรรม นักสร้างนวัตกรรมจะเลือกทำตามไอเดียต่าง ๆ โดยพิจารณาจากหลักฐานที่ได้จากการทดลอง ไม่ใช่ความคิดเห็นของตัวเองหรือเจ้านาย พวกเขาประเมินความเสี่ยงและความไม่แน่นอนของไอเดียอย่างเป็นระบบ แล้วเริ่มโปรเจ็คด้วยการทดลองที่มีราคาถูกและรวดเร็ว แล้วค่อยลงทุนเวลาและเงินในการทดลองเพิ่มเติม
ปัจจัยขัดขวางวัฒนธรรม
การสร้างนวัตกรรมในบริษัทที่มีปัญหาเรื่องการขาดแคลนนวัตกรรม มักพบอุปสรรคในการสร้างนวัตกรรมดังต่อไปนี้
การสนับสนุนจากผู้นำ
ผู้นำในบริษัทที่ขาดแคลนนวัตกรรมมักมุ่งเน้นผลลัพธ์รายไตรมาสเป็นหลัก และมองว่านวัตกรรมเป็นสิ่งที่เข้าใจยาก พวกเขาไม่มีกลยุทธ์ที่ชัดเจนในการสร้างนวัตกรรม และไม่มีการบริหารจัดการพอร์ตโฟลิโอนวัตกรรมในระยะยาว
การออกแบบองค์กร
ระบบให้รางวัลถูกออกแบบมาสำหรับการบริหารจัดการ และการปรับปรุงโมเดลธุรกิจปัจจุบัน ความล้มเหลวเป็นเรื่องที่ยอมรับไม่ได้เป็นอันขาด จริงอยู่ว่านี่เป็นการบริหารจัดการที่ธุรกิจระดับโลกต้องทำให้ได้ แต่ถ้าเอาแต่ยึดติดว่าต้องไม่ล้มเหลว มันจะเป็นการขัดขวางการทดลองไอเดียใหม่ ๆ ส่งผลให้ทีมสร้างนวัตกรรมแทบไม่มีอิสระในการทำงาน และถูกฉุดรั้งด้วยกระบวนการต่าง ๆ
การสร้างนวัตกรรมแบบมืออาชีพ
การสร้างนวัตกรรมคือความเชี่ยวชาญแบบหนึ่ง เช่นเดียวกับการเงิน การตลาด หรือการปฏิบัติการ ไม่สามารถเก่งได้ในชั่วข้ามคืน แต่ต้องอาศัยการสั่งสมประสบการณ์ หากไม่มีทีมที่ทำหน้าที่สร้างนวัตกรรมโดยเฉพาะ องค์กรก็จะไม่สามารถพัฒนา การสร้างนวัตกรรมแบบมืออาชีพระดับโลกขึ้นมาได้
การประเมินวัฒนธรรมการสร้างนวัตกรรม
ตอนนี้จะเสนอวิธีประเมินความพร้อมของวัฒนธรรมการสร้างนวัตกรรม จากนั้นจะช่วยใคร่ครวญเกี่ยวกับวิธีก้าวสู่การเป็นบริษัทที่ไม่มีใครโค่นได้ ด้วยการใช้ปัจจัยส่งเสริมที่เหมาะสม ถ้าอยากสร้างบริษัทที่ไม่มีใครโค่นได้ต้องใส่ใจใน 3 ด้านหลัก ๆ โดยแต่ละด้านประกอบด้วยปัจจัยส่งเสริม 3 อย่างดังต่อไปนี้
การสนับสนุนจากผู้นำ
แนวทางเชิงกลยุทธ์ คือ กลยุทธ์ในการสร้างนวัตกรรมได้รับการสื่อสารอย่างชัดเจนและเปิดเผย
การจัดสรรทรัพยากร คือ การจัดสรรทรัพยากรในองค์กรเพื่อสร้างนวัตกรรม
การบริหารจัดการพอร์ตโฟลิโอ คือ การสำรวจขอบเขตของการสร้างนวัตกรรมทั้งหมดกับโมเดลธุรกิจใหม่
การออกแบบองค์กร
การเป็นที่ยอมรับและอำนาจ คือ สถานะภายในองค์กรของทีม ที่รับผิดชอบการสร้างนวัตกรรมและการเติบโต
สะพานสู่ธุรกิจหลัก คือ ทรัพยากรและทักษะของธุรกิจหลัก
รางวัลและผลตอบแทน คือ ระบบให้รางวัลซึ่งแตกต่างจาก ระบบที่ใช้กับฝ่ายบริหารและฝ่ายปฏิบัติการ
การสร้างนวัตกรรมแบบมืออาชีพ
เครื่องมือสำหรับการสร้างนวัตกรรม คือ ความเชี่ยวชาญและการประยุกต์ใช้ไอเดีย และเครื่องมือสำหรับสร้างนวัตกรรมอันยอดเยี่ยม ซึ่งองค์กรชั้นนำใช้กัน
การบริหารจัดการกระบวนการ คือ กระบวนการสร้างนวัตกรรม และตัวชี้วัดสำหรับประเมินการลดความเสี่ยง และความไม่แน่นอนในขั้นตอนต่าง ๆ
การพัฒนาทักษะ คือ ประสบการณ์และทักษะในการสร้างนวัตกรรมอันยอดเยี่ยมของคนในองค์กร
เครื่องมือและกระบวนการสร้างนวัตกรรม
ความเชี่ยวชาญในการใช้เครื่องมือสร้างนวัตกรรม ช่วยให้สามารถค้นหากลไกใหม่ ๆ ในการเติบโต ชุดเครื่องมือซึ่งจะช่วยให้หล่อหลอม ทดสอบ และพัฒนาไอเดียภายในองค์กรได้
อัตลักษณ์ขององค์กร กรอบการบริหารจัดการเชิงกลยุทธ์ ซึ่งทำให้องค์กรมีอัตลักษณ์ที่ชัดเจน และสามารถกำหนดแนวทางของพอร์ตโฟลิโอได้
แผนภาพพอร์ตโฟลิโอ เครื่องมือวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ เพื่อทำให้เห็นภาพ วิเคราะห์ และบริหารจัดการโมเดลธุรกิจที่กำลังปรับปรุง และพัฒนาควบคู่ไปกับโมเดลธุรกิจในอนาคต ที่กำลังเสาะหาและทดสอบ
แผนภาพวัฒนธรรม เครื่องมือบริหารจัดการเชิงกลยุทธ์ ที่ช่วยจัดการวัฒนธรรม (การสร้างนวัตกรรม) ของบริษัทไล่ตั้งแต่การประเมิน ออกแบบ นำไปใช้ ไปจนถึงปฏิรูป
การออกแบบธุรกิจ แผนภาพสภาพแวดล้อมของธุรกิจ เครื่องมือตรวจสอบแบบมองการณ์ไกล เพื่อพิจารณาสภาพแวดล้อมของธุรกิจที่ดำเนินอยู่
ผืนผ้าใบโมเดลธุรกิจ เครื่องมือบริหารจัดการเชิงกลยุทธ์ ที่จะแสดงให้เห็นอย่างชัดเจนว่า สร้าง ส่งมอบ และเก็บเกี่ยวคุณค่าอย่างไร
ผืนผ้าใบการเสนอคุณค่า เครื่องมือบริหารจัดการผลิตภัณฑ์ เพื่อระบุให้ชัดเจนว่าสร้างคุณค่าให้ลูกค้าอย่างไร ผืนผ้าใบนี้มีประโยชน์ในการประเมิน และปรับปรุงการเสนอคุณค่าปัจจุบัน
การทดสอบ ตัวชี้วัดการสร้างนวัตกรรม ระบบชี้วัดเพื่อประเมิน ลดความเสี่ยง และความไม่แน่นอนของไอเดียธุรกิจใหม่ ๆ ทำให้เห็นภาพที่ชัดเจนเกี่ยวกับความคืบหน้าในการเปลี่ยนไอเดียเป็นแผนธุรกิจ ที่ผ่านการพิสูจน์แล้ว และประเมินความเสี่ยงต่อการสั่นสะเทือนของพอร์ตโฟลิโอ
แผนภาพสมมติฐาน เครื่องมือในการระบุสมมติฐานที่ต้องทดสอบเป็นอันดับแรก
บัตรทดสอบ เครื่องมือในการออกแบบการทดลองทางธุรกิจที่เหมาะสม เพื่อทดสอบสมมติฐานทางธุรกิจ
บัตรเรียนรู้ เครื่องมือในการบันทึกความรู้ ความเข้าใจที่ได้จากการทดลองทางธุรกิจ รวมถึงระบุสิ่งที่ต้องตัดสินใจและกระบวนการ
ผู้นำและทีมที่มีความเป็นผู้ประกอบการ
ผู้นำของโปรเจ็คที่ประสบความสำเร็จสูงสุดในบริษัทที่ไม่มีใครโค่นได้ ไม่ใช่ผู้จัดการ โปรเจ็คที่บริหารจัดการหลายโปรเจ็คพร้อมกัน แต่เป็นผู้นำที่มองว่าตัวเองคือผู้ประกอบการ ผู้นำเหล่านี้ทุ่มสุดตัวเพื่อทำให้ไอเดียบรรลุผล และทำตัวเหมือนผู้ประกอบการ แม้จริง ๆ แล้วพวกเขาจะเป็นพนักงานที่รับเงินเดือนจากบริษัทก็ตาม พวกเขามักจะสามารถปรับแต่งความเป็นจริงได้ยืดหยุ่นและไม่ย่อท้อ มีความใฝ่รู้อย่างลึกซึ้ง พึ่งพาตัวเองได้ ช่างคิดค้น มุ่งเน้นตลาด ยอมรับความเสี่ยง เน้นการลงมือทำ และมีประสบการณ์
ท่ามกลางความปั่นป่วนและเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว บริษัทที่ลงหลักปักฐานอย่างมั่นคง และทำกำไรได้อย่างต่อเนื่องยาวนาน ก็อาจตกยุคและล่มสลายได้ในชั่วพริบตา แค่โมเดลธุรกิจที่ทรงพลัง และการส่งมอบคุณค่าที่เหนือชั้นอาจยังไม่เพียงพอ แต่ยังต้องเปลี่ยนธุรกิจให้กลายเป็นบริษัทรูปแบบใหม่ บริษัทที่ไม่มีใครโค่นได้.
สั่งซื้อหนังสือ “บริษัทที่ไม่มีใครโค่นได้ (The Invincible Company)” (คลิ๊ก)
